Tuloksettoman riskienhallinnan tunnistaa siitä, että riskilistassa komeilee joukko huolella analysoituja riskejä vastatoimineen, ja hankkeen lopuksi todetaan suuren osan niistä toteutuneen. Tilanne on yllättävän yleinen, kun riskienhallinta ulkoistetaan yksittäiselle osapuolelle tai konsultille sen sijaan, että se sisäistettäisiin osaksi projektiryhmän toimintaa. Virhe on jäljitettävissä vastahakoiseen riskikulttuuriin, sopimustekniikan yliarvostamiseen riskienhallintamenetelmänä sekä yleisesti käytettäviin riskienhallinnan standardimalleihin, jotka on tehty yksittäisen organisaation käyttöön.
Vastoin sopimuksiin nojautuvaa riskienjakoperinnettä monien riskien tunnistaminen ja hallinta edellyttää yhteistyötä hankkeen aikana. Esimerkiksi sujuva tiedonhallinta ja päätöksenteko, riittävät resurssit, realistiset aikataulut, BIM-toteutuksen sujuvuus, elinkaaritaloudellisuus sekä suunnittelun ja hankintojen yhteensovittaminen vaativat vuoropuhelua ja usean osapuolen toimia.
Aalto-yliopistossa tarkastetussa väitöskirjassani käsittelen riskienhallintayhteistyötä eli riskienhallinnan sisällyttämistä osaksi usean yrityksen muodostaman projektiryhmän toimintaa. Aineistona olen käyttänyt kansainvälisiä tutkimuksia ja satoja suomalaisia rakennusprojekteja, joista kolmeen eturivin projektinjohtohankkeeseen tutustuin tarkemmin. Näissä hankkeissa oli jo kiinnitetty huomiota riskitiedon jakamiseen ja yhteistoimiin riskien hallitsemiseksi. Kehitystarpeita löytyi erityisesti systemaattisen toteuttamisen, yllätyksiin varautumisen, mahdollisuuksiin tarttumisen ja perinteisesti passiivisempien osapuolten kuten suunnittelijoiden ja urakoitsijoiden osallistamisen osalta.
Tutkimus vahvisti, että yhteistyö itse on yksi merkittävimmistä riskeistä ja että yhteistyön sujuvuudella on tilastollinenkin yhteys projektin onnistumiseen. Näitä tietoja on syytä hyödyntää valjastamalla projektiryhmän yhteistyö tärkeimmäksi riskienhallintatyökaluksi. Kokosin lopputulokseksi riskienhallintayhteistyön mallin, jossa määritellään tilaajan, rakennuttajakonsultin, suunnitteluryhmän ja pääurakoitsijan tehtävät osana riskienhallintaa. Mallin kehittämisessä on pyritty organisaatioiden integrointiin, kommunikaation ja joustavuuteen.
Perinteiseen riskienhallintamalliin verrattuna lisäsin yhteistyömalliin muutaman uuden vaiheen yhteistyön sujuvuutta palvelemaan. Sen lisäksi, että riskejä tunnistetaan, arvioidaan ja hallitaan esimerkiksi työpajamenettelyin, on aihetta kiinnittää huomiota projektiryhmän osapuolten valintaan ja sitouttamiseen sekä itse yhteistyön hallintaan. Näihin lisävaiheisiin sopivat työkaluiksi esimerkiksi riskienhallintasuunnitelmien integrointi tarjouksiin sekä Rala Projektipalautteen avulla tehtävä yhteistoiminnan haasteiden kartoitus. Tutkimuksen aikana saadut kokemukset osoittavat, että molemmat työkalut tuottavat hankkeen aikana merkittäviä hyötyjä tehostuneet tiedonhallinnan ja yhteistoimintaan tehtävien korjausliikkeiden kautta.
Yhteistyömenettelyjen kehittämisen lisäksi rakennushankkeiden jatkohaasteeksi voisi asettaa riskikulttuurin muuttamisen positiivisemmaksi, jolloin riskienhallinnasta tulisi miellyttävämpi ja luontevampi osa projektinhallintaa. Kukin osapuoli voisi lähteä liikkeelle pohtimalla, kuinka riskienhallintayhteistyö palvelee heidän etuaan. Esimerkiksi urakoitsija voi nähdä riskienhallintatyöpajan ennalta aktiivisena tapana tiedottaa mahdollisista työnesteistä, joihin tilaaja tai suunnittelijat voivat vaikuttaa. Tavoitteena voi olla myös riskikolikon kääntöpuolen, eli positiivisten mahdollisuuksien hyödyntäminen. Näin jokaiselle osapuolelle voi koitua riskienhallintayhteistyön seurauksena myös ylimääräisiä hyötyjä.
Liisa Lehtirannan väitöskirja, ”Collaborative risk management in complex construction projects”
Tätä artikkelia ei ole kommentoitu
0 vastausta artikkeliin “Riskienhallinnan tärkein työkalu”