Allianssimalli on osoittanut vahvuutensa Tampereen rantatunnelin ja Naantalin voimalaitoshankkeen rakentamisessa ja monessa muussa hankkeessa. Suosiosta kertoo se, että viisi vuotta sitten Australiasta Suomeen lanseerattua allianssimallia on ollut käytössä lähes 30 hankkeessa, joiden yhteisarvo on lähes kaksi miljardia markkaa. Tosin monessa näissä kyse on enemmänkin tavoitehintaisesta projektinjohtourakasta kuin varsinaisesta allianssista. Lista näistä löytyy perjantaina 4.11. ilmestyneestä Rakennuslehdestä.
Kokemukset allianssimallista ovat olleet enimmäkseen myönteisiä, mutta kentällä on herännyt myös toppuuttelevaa kritiikkiä, jonka tarkoituksena on herätellä huomaamaan allianssin sopivuuden järkevät rajat.
Viisi onnistunutta vuotta
Allianssimalli otettiin viitisen vuotta sitten käyttöön Suomessa suurella innolla lähinnä Visonin konsulttien aktiivisuuden ansiosta.
Silloin vallitsi suhteellisen laaja yksimielisyys siitä, että perinteisiä toteutustapoja käytettäessä kustannukset liian usein karkasivat ja että sopimusten tulkintaerimielisyyksien setvimiseen kului liikaa aikaa ja energiaa. Useimmat ajattelivat myös laadun kohenevan, kun saadaan käyttöön malli, jossa kaikki istuvat kuvaannollisesti samalla puolen pöytää.
Tänään noita pöytäpalavereita on todella riittänyt, sillä konsultit valmentavat ensin allianssiin osallistuvia tiimejä niissä asioissa, joita valinnassa testataan, sitten osin samat konsultit ovat arvioimassa näiden tiimien pärjäämistä ja lopulta lähes samat konsultit käyvät allianssityömaalla treenaamassa yhteistoiminnan sujuvuutta. Tämä konsulttivertoisuus on ehkä ollut tarpeellista uuden mallin sisäänajon kannalta.
Monilla suurilla rakennuttajilla on jo kokemusta allianssista. Senaatti kehitti allianssista oman mallinsa, kärkihankeallianssin, josta on kokemusta Espoon Otaniemestä VTT:n ydinturvallisuuslaboratorion ja nyt Joensuun poliisi- ja oikeustalon rakentamisessa.
Yliopisto ei suosittele pieniin töihin
Helsingin yliopistolla on takana yksi allianssihanke peruskorjaushankkeessa ja toinen on toteutusvaiheessa.
”Tähänastisen kokemuksen perusteella en lähtisi suosittelemaan allianssia aivan pieniin hankkeisiin, koska tällöin allianssin kehitysvaihe muodostuu hankkeen kokoon nähden suhteettoman raskaaksi. Sen sijaan suurehkoihin vaativiin kohteisiin allianssi sopii hyvin. Esimerkiksi Yliopistonkadulle valmistuva uusi Tiedekulma, joka on laaja perusparannus, on sovelias allianssikohde sekä laajuutensa että vaativuutensa takia”, Helsingin yliopiston kiinteistöjohtaja Teppo Salmikivi kertoo.
Turun Jyrkkälän lähiön korjauksessa on allianssimallin ansiosta vältytty korjaustöille tyypillisistä lisä- ja muutostöiden riidoista. Consti neuvottelee tilaajan kanssa kustannusraamien sisällä sopivista säästöistä vastapainoksi sisällön lisäämiselle jossain muualla.
Vastuuaikoja pidennettävä
Salmikivi johtaa valtakunnallista allianssisopimusmallityöryhmää, joka valmistelee RT-korttiohjeita ja pelisääntöjä allianssin soveltamisesta eri hankkeisiin. Hän pitää tärkeänä, että allianssihankkeissa noudatettaisiin mahdollisimman yhtenäistä rakennuttamiskäytäntöä.
”Tulemme esimerkiksi suosittelemaan viiden vuoden jälkivastuuaikaa. Tavallaan kyse on takuuajasta, mutta jälkivastuuaika kuvaa paremmin tilannetta, jossa allianssilla on yhteinen vastuu myös hankkeen vastaanoton jälkeen”, Salmikivi sanoo.
Aikataulut ja budjetit pitäneet
Allianssimallilla toteutetut onnistuneet kohteet ovat viime aikoina olleet melko paljon esillä. Muutama vuosi sitten Vuoden Työmaaksi valittiin Lielahti-Kokemäki-radan perusparannus. Se toteutettiin VR:n ”sisäisenä” allianssina hyvin tuloksin.
Myös tämän vuoden työmaakilpailun voittaja, YIT:n vetämä Naantalin voimalaitos rakennetaan allianssimallilla. Allianssin ansiosta siinä on tilaajan mukaan vältytty voimalahankkeiden tyypillisistä harmeista eli budjetin ja aikataulun ylittymisestä sekä isoista riidoista työn valmistuttua.
Toisaalta jos allianssissa budjetin laadinnassa suurin kustannusosaamisvastuu on urakoitsijalla, niin ihme olisikin, jos budjettiraami olisi liian tiukka.
Toteutusmuoto yksinään ei tietenkään riitä takaamaan onnistunutta lopputulosta. Ja vaikka allianssi olisi heti alussa valittu toteutusmuodoksi, vasta sopivimman tiimin valitseminen ja yhteistyö työmaan arjessa näyttää toteutusmuodon sopivuuden juuri kyseiseen hankkeeseen.
Moni pitää allianssimallin suurimpana vahvuutena sitä, että tilaaja pääsee aika vapaasti valitsemaan työhön juuri sellaisen tiimin, jonka kanssa uskoo yhteistoiminnan sujuvan parhaiten. Julkisten hankintojen ongelmana on se, että huono referenssi on saman arvoinen kuin hyvä, vaikka tilaajan näkökulmasta niillä on huomattava ero.
Allianssitiimin valintaan menee erilaisine työpajapäivineen paljon aikaa, mutta vastapainoksi porukka oppii tuntemaan siinä jo hyvin toisensa.
”Allianssi on tuonut suomalaisille työmaille uudentyyppisiä käsitteitä ja toimintamuotoja, esimerkiksi Big Roomin ja työpajatyöskentelyn. Mikään ei toisaalta estä soveltamasta näitä malleja myös muihin toteutusmuotoihin”, rakennuttamiskonsultointia tekevän Indepron toimitusjohtaja Matti Kruus toteaa.
Rantatunnelissa allianssi toimi hyvin
Tampereen rantatunnelissa Lemminkäisen vetämää allianssia on kiitelty siitä, että hanke valmistuu reilusti etuajassa. Silti joitakin lisätöiksi luokiteltuja kustannusylityksiä alkuperäiseen arvioon nähden siinäkin tapahtui. Rantatunnelin onnistumisen vuoksi allianssia on tarjottu yleislääkkeeksi vaativiin infrahankkeisiin. Sitä se ei Kruusin mukaan välttämättä ole.
Australiassa allianssihankkeiden jotkin epäonnistumiset ovat liittyneet kustannuslaskennan epäonnistumisiin vaativissa infrahankkeissa. Siksi voi epäillä, onko todella suuriin ja vaativiin allianssihankkeisiin tarjoushalukkuutta. Esimerkiksi aikoinaan lähes allianssimaista hehkutusta osakseen saanut elinkaarimalli sai kovan kolauksen, kun yksikään urakoitsija ei tarjonnut Puolarmaarin sairaalan urakkaa tällä mallilla.
Meillä ei ole vielä päästy testaamaan oikeudessa, mitä tapahtuu, jos allianssin riskit toteutuvatkin ja bonusten sijaan jaettavana onkin tappioita.
Toistaiseksi näin ei ole päässyt tapahtumaan osin siitäkin syystä, että allianssissa usein sama porukkaa päättää budjetista, aikataulusta ja bonustavoitteista ja arvioi sitten, kuinka hyvin niihin on päästy. Kun omaa työtänsä arvioi, niin kriittisyys voi laskea. Siksi tähän tarvittaisiin ehkä tiukempaa ulkopuolista otetta.
Ei sovi välttämättä Jokeriin tai länsimetroon
Kruus pitää allianssia järkevänä toteutusmuotona, mutta kehottaa malttiin sen soveltamisessa.
Allianssimallia aikotaan käyttää Tampereen raitiotien rakentamisessa, kun valtuusto vain saisi aikaan siitä päätöksen. Myös Helsingin Raide-Jokeria on ajateltu mahdollisesti tehtäväksi allianssimallilla ja länsimetron ongelmien vuoksi sitä on tarjottu ratkaisuksi länsimetron jatkon rakentamiseen. Matti Kruus olisi kilpailun toimivuuden kannalta varovainen. Esimerkiksi Lahden oikorata toteutettiin fiksusti projektinjohtomallina jakamalla työt järkevän kokoisiin osaurakoihin. Tähän pyrittiin länsimetrossakin, mutta huonommin tuloksin syistä, jotka eivät ole vielä selvinneet.
”Kaikkein suurimmat hankkeet kannattaa mielestäni toteuttaa pilkottuina pienempiin osiin, jottei yksi, hankkeen voittanut päätoteuttaja pääse liikaa dominoimaan. Jos esimerkiksi länsimetroon tai Raide-Jokeriin valittaisiin yksi rakennusliike allianssiin, niin muut eivät ehkä niin tosissaan tarjoa asemakokonaisuuksia. Sama koskee suunnitteluun päässyttä osapuolta”, Kruus sanoo.
Allianssi on lähellä projektinjohtourakkaa
Onnistunut allianssi syntyy yleensä vain, jos niin urakoitsija kuin suunnittelija ja tilaajakin kokevat aidosti työskentelevänsä yhteisen tavoitteen eteen ja hyötyvänsä yhteistyöstä itsekin.
”Hyppy perinteisestä riitelyurakoinnista allianssiin on kyllä niin pitkä, että se jää monilta tekemättä. Jos urakoitsija ei totu yhteistyöhön, jossa ei voi viitata KSE- tai YSE-asiakirjoihin, allianssi ei todennäköisesti ole sellaiselle urakoitsijalle lainkaan soveltuva. Sama koskee myös suunnittelijoita ja rakennuttajia”, Teppo Salmikivi toteaa.
Projektinjohtourakoitsijoille allianssimainen toimintatapa on tutuin. Salmikivi muistelee SRV:n edeltäjän eli Viitosten aikanaan lanseeraamaa Viitoset-mallia, jossa hänen mukaansa oli nähtävissä erittäin paljon nykyisen ”puhtaan” allianssin piirteitä.
Puhtaalla allianssilla Salmikivi tarkoittaa juuri sellaista allianssia, jossa allianssisopimus on ainoa keskeinen dokumentti yhteisten riskien ja voittojen jaosta sovittaessa. Paraskaan sopimus ei tietenkään yksin riitä, jos tiimiä ei saada toimivaksi.
”Toimivaa allianssitiimiä voi mielestäni verrata orkesteriin ja sen johtajaan. Tiimi tarvitsee johtajan, joka toisaalta antaa vapauksia ja samalla huolehtii siitä, että yhteinen tavoite on kaikilla kirkkaana tajunnassa koko ajan”, Salmikivi sanoo.
Kruus pohtii, ovatko projektinjohtourakka ja allianssi joissakin tapauksissa lähes sama asia.
”On mielenkiintoinen kysymys, missä vaiheessa projektinjohtourakka itse asiassa muuttuu allianssiksi. Monia hankkeita nimitetään alliansseiksi, vaikka ne ovat lähempänä projektinjohtourakkaa tavoitebudjetilla”, Kruus toteaa.
Tampereen teknillisen yliopiston tutkijan Juha-Matti Junnosen mukaan allianssi ja projektinjohtomalli ovat hankkeen loppuvaiheessa sama asia – sen jälkeen kun allianssiin aina kuuluva kehitysvaihe on ohi. Kehitysvaiheen aikana myös syntyvät useimmat innovaatiot, jotka yleensä liittyvät kustannustehokkuuteen.
Esimerkiksi Tampereen rantatunnelissa ja Naantalin voimalaitoshankkeessa näitä innovaatioita syntyi paljon, koska niiden syntyä kannustettiin ja palkittiin systemaattisesti.
Joensuussa Senaatin kärkihankeallianssi
Senaatti-kiinteistöt rakennuttaa Joensuun virastotaloa poliisille Juhani Karhun aikoinaan kehittämällä kärkihankeallianssimallilla. Sitä käytetään kaikissa tärkeimmissä ja suurimmissa Senaatin hankkeissa.
Palveluntuottajana on SRV, joka teki samalla mallilla Espoon Otaniemeen VTT:n ydinturvallisuusrakennuksen.
”Allianssisopimuksen palveluntuottaja, joka vastaa tässä hankkeessa toteutuksesta ja myös suunnittelusta, valittiin hankintasuunnitelmavaiheen jälkeen”, Senaatin rakennuttajapäällikkö Markku Inkeroinen kertoo.
Tärkeintä oli hyvin yhteen toimivan tiimin valinta. ”Halusimme päivän kestäneellä työpajalla varmistaa, että hankkeeseen tarjotut henkilöt ovat oikeasti toimineet yhdessä ennenkin.”
Senaatin mallissa sekä tilaaja että palveluntuottaja asettavat hankkeen käyttöön työryhmän ”hankkeen parhaaksi” -periaatteella. Organisaation avainhenkilöt nimetään jo allianssisopimuksessa.
SRV hankkeeseen jo kesällä 2014
SRV tuli mukaan hankkeeseen jo kesäkuussa 2014 ennen kuin ensimmäistäkään suunnittelijaa oli valittu, kilpailutti suunnittelijat, ja suunnittelusopimukset tehtiin sen nimiin. Allianssi sai tällä menettelyllä SRV:n tuotanto- ja kustannusosaamisen käyttöönsä alusta asti.
Suunnittelun ohjauksessa on Senaatin kumppanina toiminut myös Ramboll CM.
Rakennustyöt alkoivat Pekkalan kaupunginosassa sijaitsevalla tontilla huhtikuussa 2015. Valmista pitäisi olla ensi vuoden syyskuussa, mutta työmaapäällikkö Matti Nurkan mukaan SRV:n tavoitteena on nipistää aikataulusta pari kuukautta.
Allianssisopimukseen on kirjattu palveluntuottajalle mahdollisuus lisäpalkkioihin, mikäli hanke saavuttaa asetetut tavoitteet tavoitekustannusten alittamisesta, aikataulun mukaisesta valmistumisesta, työturvallisuudesta, talousrikollisuuden torjunnasta, työn laadusta, loppukustannusennusteen tarkkuudesta, virheiden ja puutteiden nopeasta korjaamisesta sekä hyvästä asiakaskokemuksesta.
Ykköstavoitteena hyvä sisäilma
Talon tulevat käyttäjät ovat joutuneet kärsimään huonosta sisäilmasta aiemmissa toimitiloissaan, joten nyt on haluttu saada olosuhteet kuntoon kaiken parhaan tietämyksen mukaan.
Tämä tarkoittaa sitä, että kosteuden ja pölyn hallintaan on panostettu tosissaan. Hankkeeseen on pestattu ulkopuolinen sisäilma-asiantuntija, joka tekee joka viikko tarkastuskierroksen työmaalla.
Delta-palkeissa sähkölämmityskaapelit
Kosteudenhallinnassa käytetään monia keinoja. Runkovaiheen jälkeen työmaa oli sääsuojassa, ja vedet johdettiin pois bitumisen höyrynsulun päältä väliaikaisilla kaivoilla ja putkilla. Nurkka kertoo, että uutena kosteudenhallinnan menettelynä on kokeiltu delta-palkkien lämmityskaapeleita. ”Kun palkkien päällä on tiivis lattiarakenne, lattiaan jää helposti kosteutta. Toki myös valun ajankohta johti lämmityksen käyttöön”, Inkeroinen perustelee kokeilua.
Nurkan mukaan työmaan aikatauluun on kerrankin varattu riittävästi aikaa rakenteiden kuivumiselle, mikä osaltaan auttaa myös laadukkaan lopputuloksen saavuttamisessa. Rakenteiden kosteutta alettiin mitata jo puoli vuotta ennen lattioiden pinnoitusta etäluettavalla mittausjärjestelmällä, joka ei edellytä reikien poraamista rakenteisiin. Mittaustuloksien pohjalta saatiin tieto siitä, milloin porareikämittaukset on järkevä aloittaa.
Kirjoittajat: Vesa Tompuri ja Seppo Mölsä
Tätä artikkelia on kommentoitu 4 kertaa
4 vastausta artikkeliin “”Allianssi on hyvä, mutta ei ehkä sovi länsimetroon eikä Raide-Jokeriin””
Allianssimalli toteutukseen on urakoitsijoiden kehitelmä osaamattomien tilaajien rahastukseen. Toteutusmuotoa voi soveltaa suurissa laitos- infrahankkeissa. Pulma on oikean kustannusarvion saanti. Urakoitsijat suosivat mallia, koska heillä ei siinä ole käytännössä mitään kustannusriskiä. Projekteissa toimivista pelle(- yhteistoiminta-)konsulteista tulisi päästä eroon, vain tilaajien osaamattomuus ja tyhmyys pitävät heidät rahastamassa.
Allianssimallin suosion syynä voi olla myös aikaisemmin solmittujen (isojen kohteiden) työyhteenliittymien vaikeutuminen monistakin syistä.
”Riitelytoteutukseen” joudutaan jos tilaaja ei osaa tilata. Kun tilaaja hallitsee rakennuttamisen, suunnittelu viedään ohjatusti ja johdetusti toteutusta varten jaettuihin osiin ja detaljitasolle, joiden mukaan tarjouslaskenta mahdollistuu. Urakkasopiminen vaatii yhteistä asiakirjojen perinpohjaista läpikäyntiä, siihen tarvitaan tilaajan ja urakoitsijan koko toimintaprosessin hyvin tuntevat organisaatiot. Kustannukset ovat selvät, urakoisijalle kuuluu nimensä mukaan riskinhallinta, jota se pääsee projektikohtaisesti hoitamaan ja kehittämääm urakoisijaosaamistaan.Tilaaja keskittyy päätehtäväänsä suunnitteluasiakirjojen ja tilaajatietojen toimittamiseen yhdessä sovitun ajoituksen mukaan.
Riitoja ei synny, jos em. asiat ja toiminnan moraali on kunnossa. Rdellytyksenä on myös, että molempin osapolien ylempi organisaatio on jatkuvasti oikean informaation saanut.
Katteettomat lisä- ja muutostyötarjoukset lähtevät toteutusosapuolen työmaaorganisation tyrimisistä, katteensa menetyksissä painiessaan.Tilaajan osaamattomuus on myös syynä mahdollisten lisäkustannusten aiheutumiseen, tällöin rakennuttamisessa esim. palkattu rakennuttajakonsultti ei ole tehtävän tasolla, ei osaa rakentaa!
Eerikillä on selvästkin valtava kokemus taustanaan. Toisaalta ajat muuttuvat ja niiden myös toteutustavat ja niiden nimet. Vanha KVR:kin on kokenut monta nimenmuutos matkan varrella, vaikka ydin on säilynyt samana.
Allianssimallissa on paljon hyvää, vaikka moni konkari sanookin, että eihän se ole kuin vanha yhteistoimintamalli uusissa kuoseissa tai projektinjohtourakka tavoitehinnalla lisättynä projektin alun kehitysvaiheella.
Yksi plussista on, että allianssissa tilaaja saa valituksi hankkeeseen mieleisensä porukan, jonka kanssa tietää yhteistoiminnan sujuvan. Muissa kilpailuttamistavoissa ainakin julkinen rakennuttaja on liiaksi hinnan armoilla eli on otettava se porukka, joka suostuu tulemaan halvimmalla.
Tosin allianssissakin on jo nähty vaaraksi, että kilpailuun osallistunut porukka ei olekaan sama kuin se joka toteuttaa hankkeen. Eli on erikseen sujuvat allianssimuodon preppauskurssin käyneet supliikkimiehet, jotka tuovat työn kotiin, ja sitten ne hiljaiset toteuttajat.
Toinen hyvä puoli on, että hankkeeseen perehdytään yhdessä riittävän pitkään ennen kuin rynnätään rakentamaan. Tässä vaiheessa kaikki hyvät ideat otetaan vastaan ja niiden esiintuomista kannustetaan. Esimerkiksi Rakentamisen laatuteko –kilpailussa kaikki finalistit korostivat ennakkosuunnittelun tärkeyttä.
Herääkin kysymys, miksi muissa toteutusmuodoissa toteutuksen suunnittelulle ei anneta aikaa tai miksi niissä suunnittelija ei tule työmaalle muun porukan keskelle miettimään yhdessä ratkaisuja.
Allianssin ehkä ainoa huono puoli on siinä, että siinä on liiaksi hypetyksen makua, kun muutama suunnittelutoimisto on tehnyt siitä markkinointinsa kohteen. Kriittistä tietoa on vaikea saada. Itse esimerkiksi olisin kaivannut ulkomailta myös esimerkkejä allianssiurakoiden epäonnistumisista, epäonnistumisten syistä ja menettelykeinoista tällaisissa tapauksissa.
Asia varmaan paranee kun kokemus ja osaajakenttä kasvavat.
Jonkin verran ensimmäisissä alliansseissa häiritsi myös se, että periaatteessa sama porukka määrittelee bonustavoitteet ja sitten sen kuinka hyvin niihin on päästy. Lopuksi kaikki sitten kehuvat toisiaan hyvästä työstä ja tavoitteisiin pääsemisestä. Veronmaksajana voisin olla huolissani, tuliko hyvä työ veronmaksajalle normaalia työtä kalliimmaksi. Toki tuo on parempi kuin nykyinen vaihtoehto julkisissa hankkeissa: alimitoitetaan budjetti siinä vaiheessa, kun poliitikot päättävät investoinnista ja riidellään sitten myöhemmin kustannus- ja aikatauluylityksistä.
”Herääkin kysymys, miksi muissa toteutusmuodoissa toteutuksen suunnittelulle ei anneta aikaa tai miksi niissä suunnittelija ei tule työmaalle muun porukan keskelle miettimään yhdessä ratkaisuja.”
On muuten vähintään miljardin euron kysymys! On kiire tehdä sutta ja sekundaa…?
1)Tuo on yleisessä tiedossa
2)Ihan sama meno tänään 2018