Allianssimalli on osalle pk-yrityksiä kirosana

Allianssimallia kehutaan lähes joka seminaarissa. Infra-alan keskisuurille yrityksille allianssi on kuitenkin jopa kirosana, joka jakaa työt niiden ulottumattomiin isommille yrityksille. Ongelmana pidetään sitäkin, että allianssi suosii oman tekemisen sijaan urakoiden palastelua eli aliurakointia.

A-Insinöörit, VTT, SRV ja Senaatti tekevät ydinturvataloa allianssiyhteistyönä.

Rakennustietosäätiö on aloittanut pelisääntöjen laadinnan allianssimallille. Puheenjohtajana on kiinteistöjohtaja Teppo Salmikivi Helsingin yliopistosta. Hän on tyytyväinen yliopiston allianssiurakoihin muun muassa korjaushankkeissa, vaikka myöntääkin, että rakennuttajan työmäärä on ainakin toimintaa vielä harjoiteltaessa kasvanut.

Aiemmin puhuttiin yhteistoimintamalleista, nyt hienommin allianssista.

Pk-yrityksen kritiikin vuoksi työryhmä yrittää löytää myös allianssia kevyempiä malleja yhteistoimintamuodoille. Liikennevirastokin pitää urakkamuodoista päättäessään tärkeänä, että töitä riittää myös keskisuurille yrityksille. Kaikki ei voi olla pelkkää allianssi- ja elinkaaritoteutusta. Senaatissa allianssitoteutuksiksi valikoidaan vain kaikkein vaativimmat kärkihankkeet.

Yhteisiä pelisääntöjä tarvitaan

Asianajaja Mika Pohjonen Hannes Snellmannin toimistosta totesi Rakennuttajapäivässä, että yhteisille pelisäännöille on tarve; suomalaista allianssimallia ei ole olemassa, on vain Suomessa käytettyjä malleja ja hankekohtaisia ehtoja. Visonin ”australialaiset” allianssimallit ovat aivan erilaiset kuin esimerkiksi Senaatin itselleen räätälöimät.

Allianssi-nimen käyttö todella kirjavaa, sillä Fira käyttää allianssi-nimeä markkinakeinona töiden saamiseksi, vaikka onkin urakoitsija. Vielä hämärämpi on Flowall-talotekniikkaseinän myymisen ympärille muodostettu allianssi, jossa Sweco toimii projekteissa suunnittelutoimistona, Valvontakonsultit rakennuttajatoimistona ja rakennusurakasta vastaa Consti Yhtiöt tai Wareco asiakaan valinnan mukaan. Uponor toimittaa tekniikka-seinäelementit, Puustelli keittiön ja laatat tulevat Laattapisteeltä.

Eniten allianssihankkeita on rohmunnut SRV, sillä sen näkökulmasta allianssi on vain jatkumo yrityksen pitkään harjoittamalle projektinjohtourakoinnille. Kaikkiaan vireillä tai käynnissä on 20 allianssihanketta.

Australiassa allianssi otettiin käyttöön, kun vaativissa hankkeissa loppuselvittely tehtiin liian usein oikeudessa. Vaikka allianssihankkeita kehutaan Suomessa nyt laadun, kustannusten ja yhteishengen pelastajiksi, juristeilta tulee varoituksen sanojakin.

Juristi Aaro Liuksialan mielestä kaikki on hyvin niin kauan kun puhutaan bonuksista. Allianssihankekin voi kuitenkin epäonnistua esimerkiksi siitä syystä, että pääurakoitsijamaiseen toimintaan ja vastakkainasetteluun tottunut työmaaorganisaatio ei pystykään hetkessä muuttumaan nöyräksi, palveluhaluiseksi ja innovatiiviisuutta puhkuvaksi, asiakkaan parasta ajattelevaksi yhteen hitsautuneeksi joukkueeksi.

Riidoista ei ole vielä kokemuksia, ja kun YSE:n ja KSE:n vakiintuneet tulkinnat eivät ole käytössä, tulkintaa tekevät tuomarit. Liuksialan mielestä päätökset voivat olla mitä tahansa, sillä rakennusalan vaikeita tapauksia saattavat ratkoja samat tuomarit kuin avioerotapauksiakin.

Veto-oikeus jopa omaan asiaan

Allianssissa valtaa käyttää osapuolten johtoryhmä, joka ratkaisee erimielisyydet ”hankkeen parhaaksi” -periaatteella. Kaikilla on veto-oikeus jopa omassa asiassaan, mikä voi aiheuttaa ongelmia. Tarvittaessa voidaan käyttää apuna konsulttia, ja perälautana tilaajalla on valta milloin ja mistä syystä tahansa irtisanoa sopimus.

Allianssissa palveluntuottaja saa korvaukseksi suorien kustannusten lisäksi projektinjohtopalkkion. Lisäkannustimena on bonus tai sanktio. Bonuksessa arvioidaan onnistumista avaintulosalueilla. Niitä ovat esimerkiksi tilaajan ja käyttäjän tyytyväisyys, aikataulu, laatu, turvallisuus ja innovaatot.

Hankkeen laadunvarmistusasiakirjat kannattaa Pohjosen mukaan auditoida kolmannella osapuolella, samoin kuin onnistumisen arviointi.

”Johtoryhmässä nimittäin tilaajan avainhenkilöiden tulospalkkaus voi heijastua arvioihin, miten hankkeessa on onnistuttu. Kaikki haluaisivat mielellään arvioida hankkkeen hyvin onnistuneeksi. Ulkopuolinen on neutraalimpi arvioija ja voi antaa uskottavuutta, kun julkisessa hankkeessa perustellaan bonusten maksamista”, Pohjonen sanoo.

Väkisin ei tarvitse innovoida

Allianssissa yleensä edellytetään innovaatioita. Tuotekehitys voidaan tehdä tilaajan hankintoina. Jos mukana on laitteita ja järjestelmiä, joissa on ollut mukana huomattavasti tuotekehityskustannusta, niin talousasiantuntija katsoo niiden omakustannukset referenssihankkeiden pohjalta.

Tuotekehityskustannusten haaste on, että korkeatasoisissa teknisissä laitteissa allianssimallin mukaiset korvattavat kustannukset muodostuisivat vain suorista valmistuskustannuksista. Toimittajan tulee kuitenkin saada korvaus myös tuotekehityskustannuksista, jotka ovat muodostuneet ennen kuin laite on saatu markkinoille. Tämän vuoksi toimittajalle ei voida korvata pelkkiä suoria valmistuskustannuksia.

Allianssimallia ei kannata sen raskauden vuoksi käyttää bulkkituotannossa. Jos näin kuitenkin tehdään, niin innovatiivisuuden puuttumisesta ei pitäisi Pohjosen mukaan rangaista miinuspisteillä. Väkisin ei tarvitse innovoida, jos siitä ei ole hyötyä.

”Harmaan talouden toiminnassa taas on kyseenalaista maksaa bonusta siitä, että lakia noudatetaan. Parempi on sanktioida puutteet”, hän toteaa.

Tätä artikkelia on kommentoitu 5 kertaa

5 vastausta artikkeliin “Allianssimalli on osalle pk-yrityksiä kirosana”

  1. Allianssihankkeet on mukavaa puuhastelua isoille rakennuttajaorganisaatiolle ja -konsulteille. Ja saavathan juristitkin töitä.

  2. ”Infra-alan keskisuurille yrityksille allianssi on kuitenkin jopa kirosana, joka jakaa työt niiden ulottumattomiin isommille yrityksille. Ongelmana pidetään sitäkin, että allianssi suosii oman tekemisen sijaan urakoiden palastelua eli aliurakointia.”

    Näitä ennakkoluuloja ilman perustelujahan alalla riittää. Sitä toivoisi, että rakennuslehti edes perustelisi, miksi asia nähdään näin. Projektiallianssissa ei ole mallina sinänsä mitään sellaista, mikä johtaisi suurten yritysten suosimiseen. Tilaajan asettamat liikevaihtorajat toteuttajaorganisaatiolle voivat sellaisia olla, mutta ne eivät taasen riipu mallista. Se onkin sitten toinen kysymys, että ovatko pk-yritykset valmiita kehittämään omaa toimintaansa niin, että ne pärjäisivät uudenlaisessa kilpailussa.

    ”Allianssihankekin voi kuitenkin epäonnistua”. Tätä lausahdusta ei käy kiistäminen. Mutta eikö ole älytöntä jumiutua vanhoihin malleihin, joiden epäonnistumisista on jo todisteita ja jättää kokeilematta ja kehittämättä uutta, koska ”se voi epäonnistua”. Epäonnistumisista pitää oppia, oli kyse mistä mallista tahansa.

  3. Kaikkea uuttahan voi vastustaa sillä perusteella, että voi mennä pieleen. Mutta silloin mikään ei kehittyisi. Vastustajat tuntuvat löytyvän niiden riveistä, joilla ei vielä ole kokemusta yhteistoimintamalleista. Kannattaisiko kuitenkin katsoa peiliin ja koettaa uudistaa omaa organisaatiotaan, eikä moittia mallia josta ei ole edes kokemuksia.

    Juristit tietty pelkäävät että heidän lypsylehmänsä, urakkariidat, vähenevät, ja sillä puolella nähdään lähtökohtaisesti riskejä joka asiassa.

    Yksi harhakäsitys tekstissä on, että allianssimalli johtaa palasteluun. Tässä on ilmeisesti sekoitettu allianssi- ja projektinjohtomalli. Allianssissahan katsotaan päin vastoin eduksi jos toteuttajat voivat tuoda omaa osaamistaan projektiin suunnitteluvaiheesta lähtien, joten myös töitä voidaan hyvin toteuttaa omalla organisaatiolla. Sen kilpailukykyisyyden varmistaminenhan on hankemuodossa kaikkien intressissä.

  4. Allianssimalli sopii isoihin ja monimutkaisiin hankkeisiin, joissa suunnittelua tehdään rinnan rakentamisen kanssa ja siksi kaikilta osapuolilta toivotaan yhteistä innovointipanosta. Näin kai se oli konsulttien papereissa.

    Eli mihin se olisikaan sopinut paremmin kuin Olkiluodon ydinvoimalan rakentamiseen. Sehän oli tarjousvaiheessa täysin alkutekijöissä ollut pilottihanke, johon suomalaisrakentajia houkuteltiin mukaan lähes allianssityyppisillä ehdoilla. Ainoastaan Lemminkäistä ja YIT:tä Areva karsasti, koska nämä olivat keskenään yhdistäneet ydinvoimaosaamisensa ”allianssiksi”, joka läheni tilaajan mukaan kartellia.

    Onneksi suomalaisrakentajat eivät langenneet kiusaukseen vaan pelästyivät aiheellisesti sopimusehtoja, joissa ei ollut mitään takeita siitä, milloin tilaaja saa suunnitelmansa valmiiksi, mutta silti isot vastuut rakentajille.

    Allianssimalli olisi ollut tuossa hankkeessa itsemurha siihen osallistuneille.
    Kun allianssimallissa ei ole edes force majeur -ehtoa ylivoimaisten ja yllättävien vaikeuksien varalle, niin voi vain kuvitella kuinka innokkaasti mukaan lähteneet rakennusliikkeet ja suunnittelutoimistot nyt keskustelisivat tulevista bonuksistansa. Vai olisiko niiden johtajista enää kukaan keskustelemassa? Arevan johto ainakin on jo vaihtunut ja toinen ”allianssiosapuoli” Siemens on pessyt kätensä ydinvoimalahankkeista kokonaan.

    Minusta on hyvä, että kaikista uusista urakkamuodoista käydään avointa keskustelua hyötyineen, haittoineen, reunaehtoineen ja soveltamisalueineen. Sehän on ammattilehden perustehtäviä. Konsulttien mainosesitteet on jo nähty ja seminaarien kehut kuultu. Yhden allianssihankkeen itsekin olen ollut valitsemassa Rakennuslehden Vuoden Työmaaksi, eli tiedän kyllä mitä hyvää siinä on.

    Suhdannetilanteeseen ja hankkeen luonteeseen sopiva urakkamuoto voi helpottaa hankkeen onnistumista, mutta ei ole mikään tae siitä. Urakkamuotoa tärkeämpää on rakentamisen osaaminen. Siitä pitäisi puhua paljon enemmän kuin siitä miten urakoita tilataan.

    Kaikki varmaan muistavat kuinka aikoinaan intoiltiin elinkaarimallista ja siitä, mitä hyötyä saadaan kun urakoitsija pääsee vaikuttamaan suunnitteluun. Nyt olemme nähneet Espoossa Jorvin sairaalahankkeessa että Suunnittele- ja rakenna -malli yhdistettynä kymmenen vuoden elinkaarivastuuseen, ei ole mitenkään ongelmaton eikä varsinkaan riidaton tapa rakentaa. Tuohon hankkeeseen minäkin olisin tällä jälkiviisaudella voinut ehdottaa allianssia, jossa valintahetkellä olisi käyty tarkasti läpi tarjoajien referenssit ja yhteistyökyky sekä koko allianssitiimin henkilökemioiden toimiminen.

    Jos joku ihmettelee yllä olevassa tekstissä olevia löysiä allianssi-sanoja, niin ei huolta, yhtä löysästi niitä käytetään allianssimalleja markkinoitaessakin. On hyvä, että Rakennustiedon työryhmä pistää nyt rotia tähän asiaan. Yhteistoimintaurakoista on puhuttu ja niitä on toteutettu 1980-luvulta lähtien. Allianssi on hyvä jatkumo antamaan yhteistoiminnalle lisämausteita.

  5. ”Allianssi-nimen käyttö todella kirjavaa, sillä Fira käyttää allianssi-nimeä markkinakeinona töiden saamiseksi, vaikka onkin urakoitsija.”

    Kiitokset toimittajalle keskustelua herättäneestä artikkelista. Tietämyksen lisääminen Allianssimallista on Suomessa ensiarvoisen tärkeää, jotta rakennusala uudistuisi mahdollisimman nopeasti. Vanhoilla toimintatavoilla emme selviä edessä olevasta Suomi Oy:n rakennemuutoksesta, vaan tarvitsemme uusia liiketoimintamalleja ja luovaa tuhoa [1]. Käynnissä on prosessi, jossa myös rakennusala uudistuu. Heikon tuottavuuden yritykset putoavat pois markkinasta ja tuottavuuttaan kehittävät saavat lisää markkinaa. Makrotaloudessa on käynnissä sama uusiutuminen eikä Euroopan tai Suomen tilanne näytä tällä hetkellä kovin ruusuiselta, ei etenkään siinä tapauksessa, että pitäydymme sitkeästi toimintamalleissa, jotka uudistettiin viimeksi 90-luvulla.

    Tuottavuuden kasvattaminen merkitsee yksittäisen toimijan tuloksen parantamisen ohella asiakkaan käyttöarvon kasvattamista [2]. Rakennusalan tuottavuuden parantaminen vaikuttaa suoraan kansakunnan kilpailukykyyn, jos onnistumme rakentamaan asiakkaillemme näiden kilpailukykyä parantavia rakennuksia ja infraa. Fiksummalla suunnittelulla ja rakentamisella voimme vaikuttaa osaltamme hyvin merkittävästi Suomeen investoivien yritysten investointien tuottavuuteen ja globaaliin kilpailukykyyn, koskapa rakennusalan volyymi yritysten investoinneista on niin suuri. Tästä syystä meidän täytyy keskittyä asiakkaittemme käyttöarvon parantamiseen, koska rakennamme sääsuojia liiketoiminnalle. Tuotamme eniten käyttöarvoa, jos siirrymme suunnittelemaan yhdessä asiakkaittemme kanssa rakennuksen käyttöä emmekä tyydy pelkästään rakennusten suunnitteluun ja rakentamisen. Tämä on merkittävä ajattelutavan muutos, joka tulee lisäämään rakennusalan tuottavuutta, sillä nyt suunnittelemme ja rakennamme enimmäkseen rakennuksia, joihin asiakkaittemme täytyy sovittaa liiketoimintansa rakennuksen valmistuttua. Muutos tuotelogiikalla toimivasta rakentajasta palveluyritykseksi on urakoitsijalle suuri, eikä se ole helppoa suunnittelutoimistollekaan. Palveluajattelun juurruttaminen yrityksen toimintatavaksi edellyttää liiketoimintamallin muutosta, toimintatapojen uudistusta palveluprosesseiksi ja henkilöstön uudelleenkoulutusta sekä palvelutarjoaman kehitystä. Rakennusalan uudet liiketoimintamallit ja palvelutarjoamat tulevat perustumaan integroiviin toimintatapohin, joiden yksi ilmentymä on Suomessa otsikoihin noussut allianssimalli. [3]

    Allianssimalli perustuu integroivaan toimintatapaan erotuksena vallalla olevasta osittamisesta sekä halvimman suorituksen ostamisesta. Rakentaminen tehostui aikanaan merkittävästi erikoistumisen ja aliurakoinnin ansiosta, mutta tämän toimintalogiikan voima on jo kulutettu loppuun. Emme pysty tehostamaan rakentamista ja parantamaan tuottavuutta etsimällä uusia urakoitsijoita kehittyvistä maista. Rakentaminen ei enää tehostu alaurakoitsijoiden avulla, jotka ovat valmiita tekemään urakkaa puoli euroa halvemmalla tuntitaksalla kuin muut. Suuremmat ja kovemmin kilpaillut markkinat ulkomailla näyttävät meille mallia siitä miten liiketoimintamallia ja toimintalogiikkaa uudistamalla voidaan saada merkittävästi parempia tuloksia myös rakennusalalla. Edistyneimmät toimijat, kuten DPR Construction, US Department of Veterans Affairs tai Sutter Health ovat jo vuosikymmenen meitä edellä integroivien toimintamallien käytössä käytössä, mutta nopeina oppijoina me pystymme siirtämään ja muokkaamaan opit käytäntöön Suomessa koko rakennusalan ja kansakunnan hyödyksi. Tämä vaatii kuitenkin yhteistyötä ja havahtumista tosiasioiden tunnustamiseen. Rakennusala on jäänyt tuottavuuskehityksessä muita teollisuuden toimialoja jälkeen merkittävästi, joten on aika kääriä hihat.

    Meille Firassa Allianssimalli ei ole pelkkä markkinakeino töiden saamiseksi, vaan uskomme pystyvämme uudistamaan rakennusalaa keskittymällä tuottamaan asiakkaalle mahdollisimman suuren käyttöarvon integroivien toimintatapojen avulla. Kehitystyössämme pyrimme tuomaan integroivia toimintamalleja osaksi nykyisiä urakkamuotoja samalla kun osallistumme uudenlaisen liiketoimintamallin kehittämiseen rakennusalalle. Olemme kehittäneet Firan Verstas-metodia jo vuodesta 2009 saakka saadaksemme asiakkaan liiketoimintatavoitteet ohjaamaan rakennushankkeita heti hankkeen alusta saakka [3]. Looginen jatko integroivien toimintatapojen kehitystyölle on osallistuminen LCIFIN2-hankkeeseen Lean-ajattelun yhdistämiseksi prosessijohtamisen läpimurtoon rakentamisessa [4]. Viimeisimpänä kehityskohteena integroivan toimitatavan osalta on ollut Firan kehittämä Intensiivi Big Room-suunnitteluprosessi, jota olemme hyödyntäneet käynnissä olevissa hankkeissamme. Kehitystyön merkittävyyttä voidaan arvioida saavuttamamme huomion kautta, josta esimerkkeinä ovat Teklan antama kunniamaininta uraauurtavasta Big Room-menetelmien kehitystyöstä Rajamäen kohteessa [5] ja ECPPM2014-konfferenssista [6] tehty erikoisartikkeli Journal of Information Technology in Construction (ITcon) –julkaisuun [7].

    Vaikka toimimmekin markkinassa urakoitsijana, uskomme vakaasti voivamme kehittyä palvelurakentajana uudistamalla ja kehittämällä jatkuvasti liiketoimintamalliamme. Olemme kasvaneet viidessä vuodessa merkittävästi juuri palvelurakentamisen sekä tekemämme kehitystyön ansiosta, ja aikomuksemme on investoida jatkossakin integroivien toimintatapojen kehittämiseen rakennusalan tuottavuuden parantamiseksi, oman kasvumme varmistamiseksi ja markkinamuutoksen edistämiseksi.

    Lähteet:
    [1] http://www.hs.fi/talous/a1421206088289
    [2] C. Grönroos: Palvelujen johtaminen ja markkinointi, 2010, Talentum
    [3] O. Alhava, E. Laine & A. Kiviniemi: Interactive client centric design management process for construction projects
    [4] E. Laine, O. Alhava & A. Kiviniemi: Improving Built-in Quality by Bim Based Visual Management, IGLC 2014
    [5] http://www.tekla.com/fi/bim-awards-2014/winners-fi.html
    [6] http://info.tuwien.ac.at/ecppm/
    [7] http://www.itcon.org/cgi-bin/works/Show?2015_11

    Otto Alhava
    Fira Oy , Kehitysjohtaja

Jätä kommentti