Osaatko Gemba walkin askeleet – pysytkö tahdissa, hallitsetko Poka-Yoken ja tunnetko Kaizenin?

Jos työkaverisi pyytää sinua gemba walkille, niin kannattaa lähteä. Se ei edellytä tavallisuudesta poikkeavaa kävelytyyliä vaan on vain hienompi nimitys toimistoporukan työmaakierrokselle.

Sormella ei kierroksen aikana kannata osoitella normaalia enempää, sillä neljä sormea osoittaa silloin itseesi. Parempi on kuunnella tarkkaan, millaisia parannuskeinoja rakennustyöntekijät itse esittävät.

Jussi Lahden johtama SRV:n Otaniemen kampustyömaa on sikäli moderni, että siellä on käytössä niin Big room -työskentely kuin suunnittelua ohjaavat lukuisat työpajatkin.  Perinteinen projektinjohtourakoitsija on omaksunut allianssimallista monia yhteistyötä tukevia työkaluja, vaikka ihan puhtaasta allianssista ei olekaan kyse.   Gemba walk on varmistanut, että insinöörit ja mestarit eivät ole jumittuneet toimistolle keskustelemaan keskenään vaan ovat menneet työmaalle ratkomaan oikeita ongelmia työntekijöiden kanssa.

Gemba on japania, ja tarkoittaa kaikkein arvokkainta paikkaa, jossa arvo tuotetaan. Varsinkaan rakennusalalla se ei ole pääkonttori eikä välttämättä Big roomikaan vaan työmaa. Japanissa tv-reportterikin saattaa aloittaa juontonsa kertomalla, että on gemballa eli tapahtumapaikalla.

Lean mullisti tuotannon tehtaista sairaaloihin

Gemba-sana on yleistynyt leanin ja Lean Constructionin myötä.

Lean on japanilaisen Toyotan toisen maailmansodan jälkeen kehittämä tuotannonohjausjärjestelmä, joka on tunnettu muun muassa JIT- tai  JOT-ajattelusta (juuri oikeaan tarpeeseen), hukan karsimisesta sekä laatupiireistä, joissa työntekijöiden tiimit yhdessä kehittävät toimintaansa. Tänään niin sanotusta leanatusta toiminnasta puhutaan teollisuuden lisäksi kaikkialla, muun muassa sairaaloissa ja vihdoin rakentamisessakin.

Leanin lähtökohta on, että kaikki toiminnot, jotka eivät asiakkaan näkökulmasta tuota tuotteelle lisäarvoa, ovat hukkaa. Tuotanto on imuohjattua eli tehdään vain se, mitä asiakas haluaa. Tehtäviin luodaan tasainen virtaus poistamalla turhat varastot ja odottaminen eri vaiheiden välillä.

Rakentamisessa virtauttaminen tarkoittaa rakentamisen eri vaiheiden toteuttamista peräkkäin siten, että toiminta etenee hallitusti, resurssikuormitus on tasaista sekä keskeneräistä toimintaa on mahdollisimman vähän.

Tahtituotanto on tasaisesti etenevä tuotantomalli, jossa rakennuskohde on jaettu tahtialueisiin, tehtävät työpaketteihin ja tuotanto noudattaa tahtiaikaa. Tahtituotantoa käytetään yleisimmin toistuvuutta sisältävien tuotannonosien tasaiseen toteutukseen. Tahtiaika on vakiokestoinen ajanjakso, jota jokainen tahtituotannon työpaketti noudattaa. Sitä käytetään rytmittämään tuotannon kulku tasaiseksi ja ennustettavaksi.

Pelkkä tuotannon tahdistaminen ei riitä, vaan myös suunnitteluaikataulu on tahdistettava tuotantoa koskevien aikataulujen kanssa.

Tahtituotantoa on testattu parin vuoden aikana yli kymmenellä työmaalla pääosin hyvin tuloksin. Vaikka Helsingin yliopiston Tiedekulman korjaushankkeessa tahtituotannolla ei päästy kaikkiin tavoitteisiin, on kokemuksesta otettu opiksi ja päärakennuksen ensi keväänä alkava korjaus tehdään tahtituotannolla.

Tahtituotantoa käytetään myös Finavian uusimmassa T2-hankkeessa. Sen pääurakoitsija on SRV ja työmaapäällikkönä on Jukka Nikkola Redin kauppakeskustyömaalta. Finavialla ei ole ensisijaisena tavoitteena aikataulun nopeuttaminen vaan ennustettavan tasainen tuotanto ja mahdollisimman pienet häiriöt matkustajille.

Lean Construction on osin suomalaiskeksintö

Lean Construction (hoikka rakentaminen) ideoitiin jo 1990-luvun alussa muun muassa professori Lauri Koskelan toimesta. Kun H.G. Ballard laati leanin työkaluksi Last Plannerin kiitti hän sen esipuheessa Koskelaa esimerkistä ja innoituksesta. Toisin kuin Lean Constructionin teoreetikoksi jättäytynyt Koskela, Ballard on ollut ahkerasti yhteistyössä rakennusliikkeiden ja työmaiden kanssa.

Lauri Koskela ja Mittaviivan Anssi Koskenvesa laativat Last Plannerista suomenkielisen opaskirjan vuonna 2004. Koskenvesa on aktiivisesti opettanut sitä myös työmaille, mutta silti leanin työkalut Last Planner ja Big room alkoivat yleistyä vasta 2010-luvulla Meilahden Kolmiosairaalan rakentamisen ja allianssihankkeiden ja integroitujen projektitoimitusten myötä.

Integroitu projektitoimitus on Lean Constructionin periaatteista kehitetty toteutustapa ja ajatuksellisesti se on lähellä allianssia.

Leanin kehittänyt Toyota lähti siitä, että tiimeillä on valta ja vastuu oman työnsä suunnitteluun ja myös jatkuvaan parantamiseen (kaizen).  Vuonna 2003 julkaistussa Toyota Wayssä leanin filosofia kiteytettiin ennen kaikkea ihmisten arvostamiseen eikä pelkkään hukan karsimiseeen ja JOT-toimituksiin, millaiseksi se oli länsimaissa pitkään ymmärretty.

Tämä ajatustapa näkyy myös  Last Planner –menettelyssä, joka tarkoittaa sitä, että viimeinen suunnittelija eli tekijä vastaa aikataulunsa suunnittelusta ja siihen sitoutumisesta.

Menettely koostuu viidestä vaiheesta tai työkalusta. Yleistasolla asetetaan välitavoitteita ja yritetään saada projektiaikataulu läpinäkyväksi yhdistämällä mukaan tilaajan päätösaikataulu ja suunnittelun tietojenvaihtoaikataulu.

Tilaajakohtaiset erot ovat isoja, sillä kunnallisissa hankkeissa päätöksentekoprosessi on pitkä, kun taas Finavian kohteissa hyvin lyhyt ja selkeä.

Viimeinen suunnittelija on usein aliurakoitsija, joka suunnittelee viikkoaikataulun yhdessä muiden rakentamisen osapuolten kanssa ja sitoutuu seinälle liimattavaan lappuun kirjoittamaansa tavoitteeseensa. Siten aikataulusta näkee heti, kuka työskentelee missäkin ja jatkuvan valvonnan kautta kuka on myöhässä.

Yhteinen aikataulusuunnittelu toimii Koskenvesan mukaan erinomaisena johtamiskeinona. Jos timpurit lupaavat nimellään, että väliseinät ovat tiettyyn aikaan mennessä valmiit, niin silloin ne yleensä ovat.

”Last Plannerissa tärkeintä on keskustelut, eikä se, mikä jää seinään”, Koskenvesa sanoo.

Vaikka Last Planner luo ryhmäpainetta, niin tärkeää on, että ilmapiiri on kuitenkin luottamuksellinen ja turvallinen. Jos esimerkiksi suunnittelija tarvitsee lisäaikaa, on se parempi tuoda heti esiin kuin että suunnitelmien puutteisiin törmättäisiin myöhemmin.

Arkkitehdeille oman työn suunnittelu on usein vieras asia. Suunnittelijat ovatkin olleet Last Plannerin suurimpia vastustajia ennen kuin ovat tutustuneet siihen.

Luen sinua kuin avointa kirjaa

”Lean-kulttuurin avaimia ovat psykologinen turvallisuus, ihmisten kunnioittaminen ja jatkuva parantaminen”, Visonin toimitusjohtaja Lauri Merikallio

Aliurakoitsijat ovat  hänen mukaansa rakentamisen todellisia erikoistuntijoita, joiden osaamista kannattaa hyödyntää ja heitä arvostaa. Aliurakoitsijat on kuitenkin syytä perehdyttää huolella Last Planner menettelyyn muutosvastarinnan ehkäisemiseksi ja senkin vuoksi, että heidän kykynsä suunnitella omaa työtänsä vaihtelee suuresti.

Aliurakoitsijoita voidaan ottaa mukaan myös Open Book – menettelyllä, josta käytetään myös nimitystä avoimet kirjat. Se perustuu kustannustietojen avaamiseen ja työtuntien seurantaan, mutta ei ole sama asia kuin laskutyö.

Esimerkiksi Finavian ja SRV:n T2-hankkeen aliurakoitsijoita on otettu avoimet kirjat -hengessä mukaan kehitysvaiheeseen. Kun Destia esimerkiksi huomasi, että se ei pääse tavoitekustannuksiin, vaihdettiin kehitysvaiheeseen lennosta Kreate.

Amerikassa aikataulu saatetaan tsekata joka päivä

Amerikkalaisissa sairaalahankkeissa hanke on voitu pilkkoa jopa päiväkohtaisiin tavoitteisiin, kertoo Merikallio äskettäisen Lean Construction -ryhmän matkan yhtenä antina.

Joka päivä kello 11:00 on puolen tunnin aikataulupalaveri (Daily Huddle) isossa huoneessa, jossa kaikki lastplannerit vastaavat neljään kysymykseen:

Mitä olen saanut valmiiksi edellisen palaverin jälkeen ja mikä on asiakkaani mielipide siitä ovatko työt valmiit?

Mitä valmistuu seuraavaan palaveriin mennessä?

Onko tekemisellä esteitä ja jos on, niin kenen apua tarvitsen?

Olenko aikataulussa ja jos en ole, niin keihin vaikuttaa, jos joudun aikatauluttamaan työt uudelleen?

Kukin vuorollaan toimii tilaisuuden vetäjänä.

Amerikassa lean-projetit alkavat arvon määrityksestä, jossa otetaan huomioon kaikkien osapuolten arvot. Ne yhteensovitetaan, jotta voidaan saavuttaa arvoa kaikille.

Iso huone mahdollistaa yhteistyön

Last Plannerin käyttö tukee yhteistoiminnallista työskentelyä. Suunnittelijat ja urakoitsijat kokoavassa projektitilassa tai yhteistyötilassa (Big room, japaniksi obeya) työskentely voi olla jatkuvaa tai yhteistoiminta voidaan toteuttaa koko projektiryhmän tai kutsuttujen henkilöiden säännöllisinä palavereina (työpajoina).

Niiden tukena käytetään visualisointia. Seinälle voidaan esimerkiksi vinjettimäisesti laittaa vihreällä värillä ne rakentamisalueet, jotka menevät suunnitellusti, keltaisella ne, joissa on ehkä epävarmuutta ja punaisella ne, jotka ovat myöhässä: joko työt ovat myöhässä tai suunnitelmat ovat myöhässä. Keskustelu ja ratkaisujen etsiminen voidaan siten keskittää näihin ongelmakohtiin.

Yksi yhteinen tila mahdollistaa eri organisaatioista tulevien ihmisten yhteistoiminnan. Pelkkä tila ei itsestään kuitenkaan lisää yhteistyötä vaan se voi tarvita tuekseen Big room –fasilitoijan. Sitä tarvitaan varsinkin alkuvaiheessa, kun ihmiset vasta omaksuvat uusia rooleja ja vastuualueita.

Rakentamisessa on paljon hukkatekemistä

Yhdessä tehty suunnittelu tehostaa toimintaa, kun tavoitteena on tehdä kerralla kunnolla. Välillä on kuitenkin tilanteita, missä on syytä lähteä yhdessä gembaamaan. Sen tuloksena voi tulla oivallus esimerkiksi siitä, kuinka paljon hukkaa rakentaminen sisältää. Hukka ei koske yksin materiaaleja vaan resursseja, kun iso osa ajasta kuluu samanlaiseen odottamiseen kuin armeijassa.

Joskus hukkaa syntyy vain sen takia, että sopimus määrää niin. Esimerkiksi alakatto asennetaan vain, jotta sopimus täyttyy. Kun aliurakoitsija on saanut maksunsa, alakatto puretaan, jotta talotekniikkaurakoitsija voi tehdä työnsä valmiiksi. Sekä alakattourakoitsija että talotekniikkaurakoitsija voivat olla oman aikataulunsa mukaan ajallaan, mutta näiden aikatauluja ei ole sovitettu toisiinsa.

Lauri Koskela on käyttänyt tästä hukasta nimitystä making-do.

Poka-Yoke, disruptio ja digitaalinen kaksonen

Laatupiirien myötä meille on rantautunut nollavirheajattelu, itselleluovutus ja juurisyiden etsintä. Japanissa tälle on käsite Poka-Yoke, joka tarkoittaa suoraan käännettynä kömmähdyssuojaa. Se kertoo hyvin, että tavoitteena on inhimillisten virheiden eliminointi.

Uusi muotitermi disruptio (markkinoiden sekasorto, joka usien johtaa markkinoiden uusjakoon) ei liity edellisten tavoin suoraan lean-ajatteluun. Kuitenkin jos joku rakennusliike todella pystyy lyhentämään aikatauluaan 50 prosenttia, parantamaan tuottavuuttaan 20 prosenttia ja lisäksi parantamaan laaduntuottokykyään niin, että asiakkaatkin sen havaitsemat, aiheuttaa se varmasti disruption kilpailijakentässä.

Globaali disruptio voi tulla esimerkiksi Googlen myötä, jos se tekemillään valtavilla rakennusalaan kohdistuvilla kehityspanostuksillaan saa aikaan sellaisen alustan, joka integroi tietomallinnuksen saumattomaksi kokonaisuudeksi, jonka varaan voidaan rakentaa applikaatioita jokaiselle maalle ja käyttäjäryhmälle.

Silloin unelma siitä, että jokaisella rakennuksella olisi digitaalinen kaksonen, josta löytyy kaikki tieto suunnittelusta rakentamiseen ja huoltoon saakka , alkaa olla lähellä toteutumistaan.