Suomen parhailla työmailla lean on kirosana – silti se saa ihmiset hymyilemään ja työt sujumaan

Suomen parhailla työmailla toistui lause: aamulla oli kiva tulla töihin. Ihmisiä ja heidän osaamistaan arvostetaan työmailla aivan toisella tavalla kuin joskus ennen komentotalouden aikana. Lean on aiheuttanut kulttuurimuutoksen, mutta itse lean-sanaa ei mielellään käytetä työmailla, kirjoittavat rakennuttamisen ja rakennustuotannon asiantuntijat Matti Kruus ja Juha-Matti Junnonen.

Skanskan Kaupunkiympäristötalon vastaava mestari Ossi Narinen sanoo, että tahtituotantoa kannatti kokeilla sisävalmistustöissä, vaikka sillä ei lopulta saatukaan kurottua aikatauluviivettä kiinni.

Vuoden Työmaa -kilpailussa oli mukana kaikki yleisimmät toteutusmuodot: st-urakka, projektinjohtourakka, elinkaarimalli ja allianssi. Paras malli on aina tapauskohtainen, mutta mallit ovat myös lähentyneet toisiaan. Big room ja last planner ovat nykyisin käytössä muillakin kuin allianssityömailla.

Yhteistä oli myös allianssimainen yhteistoiminta ja siihen liittyvä avoin yhteistyö ja toisten kunnioittaminen. Kaikki nämä ovat tulleet työmaille lean-ajattelun myötä, vaikka itse lean-sanaa työmailla vierastetaankin.

Laptin sairaalatyömaalla tavoitteet ovat joka päivä kaikkien nähtävissä.

Lapti rakentaa Kuopion Uusi Sydän -sairaalaa allianssimallilla. SRV rakentaa Jyväskylän sairaalaa projektinjohtourakkana, mutta myös sen alku alkoi allianssimaisella kehitysvaiheella, jossa haettiin kustannussäästöjä. Molemmissä hankkeissa korostuvat vahva sitoutuminen tilaajan ja käyttäjien asettamiin tavoitteisiin.

Kuopiossa tilaaja on fiksusti jakanut toteutuksen moneen osaan, mikä helpottaa urakoitsijan harjaantumista ja samalla myös aliurakoiden saamista pienellä markkina-alueella. Jyväskylässä sen sijaan valtava 400 miljoonan euron kokonaisuus tilattiin SRV:ltä kerralla, vaikka vieressä on toimiva sairaala, josta voitaisiin uusiin tiloihin muuttaa myös vaiheittain. Kuopiossa ja Jyväskylässä rakentaminen tapahtuu pitkälti kotimaisin voimin eikä ruuhkahuippuihin ole apua ulkomaisista urakoitsijoista toisin kuin etelässä. Siksi Kuopion malli vaikuttaa Jyväskylää riskittömämmältä.

Kehitysvaihe nostaa tekemisen tasoa

Kehitysvaihe on big roomin ohella allianssin tuoma suurin parannus rakentamiseen. Hyvällä tuotannon suunnittelulla voidaan välttää monet rakentamisen aikana esiin tulevat ongelmat. Parhaimmillaan suunnitteluun käytetty raha ja sen mukanaan tuomat innovaatiot tuovat moninkertaiset säästöt. Siksi kehitysvaihetta käytetään mielellään nykyisin muissakin kuin puhtaisssa alliansseissa.

Allianssimallia itsekin kehittänyt työmaakilpailun raadin jäsen Juhani Karhu A-Rakennuttajista sanoo, että oikean hinnan määrittäminen kehitysvaiheen lopussa on usein vaikea haaste. Tilaaja ei ole tyytyväinen, jos tavoitehintaa joudutaan nostamaan tilaajan arviosta, mutta lopullinen kustannus asettuu kuitenkin sitten tuon alkuperäisen arvion tasalle. Bonuksia jaetaan silloin pitkin hampain.

YIT ja Caverion rakentavat Kuopissa Kuntolaaksoa elinkaarimallilla. Tässäkin mallissa yhteistyön merkitys korostuu. Elinkaarimallin vahvuus tuli esiin viikoittaisissa työpajoissa, joissa rakentajat, suunnittelijat ja käyttäjät kävivät läpi ratkaisuja elinkaarinäkökulmasta. Tilaajalle kerrottiin paljonko maksaa nyt, paljonko 20 vuoden päästä ja päätökset tehtiin sitten siltä pohjalta.

Työpäällikkö Jessi Parviainen kertoi, että esimerkiksi lattiakaivoratkaisu vaihtui pohdinnoissa monta kertaa. Lopulta päädyttiin pistekaivoon, koska sen siivoaminen oli helpointa ja bakteerimäärä saatiin minimoitua. Ratkaisu ei ollut tuotannon kannalta optimi, vaan sillä varmistettiin hyvät olosuhteet.

Skanskan Helsingin kaupungille rakentamassa Kaupunkiympäristötalossa on elinkaarimallin piirteitä, sillä kaupunki tulee tilaamiinsa tiloihin pitkäaikaiseksi vuokralaiseksi. Itse kiinteistö on jo myyty sijoittajalle. Sijoittajaa kiinnostaa erityisesti se, että talo on muuntojoustava siinä vaiheessa, kun vuokralaiset talossa mahdollisesti vaihtuvat.

Kaupunkiympäristötalossa Helsingin kaupunki on tilaaja ja vuokralainen, mutta talon omistaja on saksalainen sijoittaja. Toimistorakentamiseen tämä malli sopii  hyvin.

Destia rakentaa Lahden ohikulkutien läntistä osaa suunnittelun ja rakentamisen yhdistävällä st-mallilla. Destian oman suunnitteluosaamisen ansiosta työt saatiin nopeammin käyntiin kuin itäisellä osalla, joka tehdään allianssimallilla. Tilaajan toteutusmuotovalintaan vaikutti se, että Skanskan urakoimalla itäisellä osalla on isompia epävarmuustekijöitä kuin Destian urakoimalla läntisellä osalla. Pohjaolosuhteet tosin ovat yhtä vaikeat molemmissa.

Aamulla oli kiva tulla töihin

Työmaakilpailuun osallistuvat rakennuskonsernien huipputyömaat  antavat ehkä liiankin positiivisen kuvan suomalaisesta rakentamisesta. Työmailla toistui lause: aamulla oli kiva tulla töihin. Ihmisiä ja heidän osaamistaan arvostetaan työmailla aivan toisella tavalla kuin joskus ennen komentotalouden aikana. Työnjohtaja kysyy nokkamiehiltä heidän näkemyksiään työn suunnitteluun, ja aliurakoitsijat kertovat last planner -palaverissa, millaiseen aikatauluun he tällä viikolla sitoutuvat. Aliurakoitsijoita kohdellaan rakentamisen erikoisosaajina, joilta halutaan ideoita ja innovaatioita. Suunnittelijat ovat mukana työpajoissa yhdessä tuotannon ja käyttäjien kanssa miettimässä ratkaisuja. Kaikilla on halu parantaa toimintaa projektin yhteiseksi hyväksi. Vastakkainasettelu on vähentynyt tai sitä ei ole ollenkaan.

Mikä sitten on aiheuttanut näin positiivisen muutoksen? Taustalla on yksi sana: lean. Vaikka lean saatetaan mieltää työmailla konsulttislangiksi ja jopa kirosanaksi, sen tuoma kulttuurimuutos näkyy hyvänä henkenä sen sisäistäneillä työmailla.

Leanista on puhuttu 1990-luvulta lähtien, mutta vasta viime aikoina lean-periaatteet ja sen työkalut ovat löytäneet tiensä rakennustyömaille. Tärkeää oli, että julkiset tilaajat erityisesti infrapuolella heräsivät 2010-luvulla  ja veivät näitä periaatteita eteenpäin allianssihankkeissa. Unohtaa ei voi myöskään Visonin Lauri Merikallion ahkeruutta alliassimallin edistäjänä.

Isot rakennusliikkeet näyttävät suuntaa

Suuret rakennusliikkeet ovat leanin käytössä suunnannäyttäjiä. Siksi Rakennuslehden työmaakilpailun raati halusi katsoa, miten vahvasti lean oikeasti näkyy käytännön tekemisessä työmailla.

Pieni yllätys oli, että molemmilla Kuopion työmailla leaniksi miellettiin aluksi vain tahtituotanto. Tahtituotannon käyttö on leanin yksi keskeisimmistä menetelmistä, mutta lean on paljon muutakin. Molemmilla työmailla oli käytössä last planner ja big room, jotka myös ovat leanin ydintä.

Kaikilla työmailla on käytetty big roomia ja ”lappuseiniä” apuna, jotta ymmärrettäisiin, miten projektille muodostetaan niin sanottu punainen lanka sekä miten suunnittelijat ja alihankkijat saadaan tietoisiksi siitä, milloin ja mitä heiltä odotetaan.

Kuntolaakson viikkosuunnitelma on hyvin näkyvillä. Aliurakoitsijat laputtavat omat aikataulunsa last plannerin mallin mukaisesti.

”Last planner on armoton työväline. 30 henkeä tuijottaa, miksi olet taas myöhässä”, Laptin työpäällikkö Pentti Leskinen kertoi.

Kyse ei ole kuitenkaan hiostuksesta vaan yhteisestä tekemisestä ja ideoinnista. Pääurakoitsija on ollut Laptin työmalla aina valmis kuuntelemaan aliurakoitsijoiden omia ideoita. Hyvä esimerkki tästä oli, kun ritilöitä ja hormeja valmistanut metalliurakoitsija ehdotti muutoksia suunnitelmiin. Ne siirtyivät heti rakennesuunnittelijalle hyväksytettäväksi

Laptilla on sitouduttu lean-ajattelun mukaisesti jatkuvaan oppimiseen. Jo ennen töiden aloittamista työmaajohto kysyi tilaajan hyviä ja huonoja kokemuksia sairaalarakentamisesta ja mitä niistä olisi otettava opiksi. Monella nokkamiehistä oli aikaisempaa kokemusta sairaalatöistä. Heidät on otettu siksi mukaan suunnittelemaan töitä.

Lapti ei ole tahtituotannossa vielä samalla tasolla isoimpien konsernien kanssa. Tahtituotantoa oli kuitenkin harjoiteltu hoitohuoneen paneelien teossa. Vielä tämän vuoden lopulla käynnistyvässä kakkosvaiheessa on paljon potilashuoneita, joiden tekemiseen tahtituotanto voi antaa isompia mahdollisuuksia. Ainakin asia on vahvasti harkinnassa.

Tahtituotannosssa työ palastellaan totuttua pienempiin osiin ja tehdään hyvän työnsuunnittelun ja logistiikan ansiosta normaalia vauhdikkaammin valmiiksi.

YIT:n ja Caverionin Kuntolaakson hankkeessa tahtituotantoa oli käytetty pysäköintilaitoksen rakentamiseen ja sitä on tarkoitus käyttää myös uimahallin laatoitustyöhön. Laatoituksen määrä on niin iso, 7000 neliömetriä, että tahtituotannolla voi saada huomattavaa aikataulusäästöä.

Kuntolaakson uimahallin laatoistöiden määrä on niin valtava, että niissä on järkevää käyttää apuna tahtituotantoa.

Lahdessa Destian tietyömaalla leaniksi ymmärrettiin sujuvaa tuotantoa haittaavien esteiden poistaminen. Suunnittelun ja rakentamisen yhdistävässä sr-urakassa esteiden poistaminen onkin varsin tärkeää, koska urakoitsija ei voi kaataa suunnitelmapuutteita tilaajan vastuulle.

Tahtituotantoa oli kokeiltu siltatöissä.

Tienrakentaminen on mennyt tietomallin hyödyntämisessä talonrakentamisen ohi. Mallien visualisointi on näyttävää ja Infrakitiä käytetään yleisesti.

Jyväskylässä SRV:n Novan sairaalatyömaalla leanin periaatteita humoristisesti kyseenalaistettiin. Sanottiin, että lean on sitä, mitä tungetaan joka paikkaan. Vakavammin leanina pidettiin toimivaa prosessiohjausta niin, että kentällä päästään toimimaan ilman häiriöitä.

Leaniin kuuluva teollistamisasteen nosto oli tällä työmaalla viety talotekniikan esivalmistukseen asti. Käytävien kattojen talotekniikka tuli kuusi metriä pitkinä lohkoina. Ideoita siihen SRV kävi hakemassa Amerikan sairaalahankkeista. Talotekniikkaelementtien valmistajaksi saatiin Mikenti.

Novan työmaalla käytävän talotekniikka tuotiin kuuden metrin elementteinä. Skanska kokeili sitä vuonna 2011 Suomen pääkonttorinsa rakentamisessa, mutta kokeilu jäi siihen, kun Skanska luopui Viron toiminnan myötä virolaisesta talotekniikkatoimittajastaankin.

Tahtituotannolla haetaan aikatauluetua

Helsingin Kaupunkiympäristötalon työmaalla kuului johtotason kommentti, että leanista ei kannata puhua isolla äänellä, koska se mielletään työmaalla helposti jopa kirosanaksi.

Lean oli tällä Skanskan työmaalla sidoksissa hyvin pitkälle tahtiaikatauluun, jonka avulla pystytään hyvin havainnollisesti suunnittelemaan ja valvomaan tuotantoa. Näin kaikki hankeosapuolet suunnittelijoista aliurakoitsijoiden nokkamiehiin pystyvät selkeästi määrittämään, missä pitäisi olla tuotannossa ja missä ollaan. Sosiaalista painetta voidaan nostattaa kyselemällä toiselta aliurakoitsijalta, onko hän varmasti aikataulussa ja vapautuuko työkohde suunnitellusti. Myös aikataulun viivästymisen syiden hahmottaminen on helppoa.

Skanska oli ottanut tahtituotannon avuksi sisätöihin, sillä työmaa oli osin pohjatöiden vesiongelmien vuoksi aikataulusta jäljessä. Tahtituotannolla haluttiin kuroa tuo ero umpeen. Idea tahtituotantoon tuli Skanskan kehitysosastolta, joka sai samalla teetettyä työmaalla kaksi diplomityötä tahtituotannon sujumisesta.

Työmaan ei ollut kesken rakennustöiden ihan helppo omaksua uutta aikatauluajattelua. Tahtiaikataulun laatiminen ja normaalia yksityiskohtaisempien työvaiheiden miettiminen oli uutta kaikille ja olisi vaatinut enemmän aikaa.

Tahdissa pysymistä vaikeutti erityisesti lasiseinien myöhästyminen. Syynä siihen olivat puutteet lähtötiedoissa. Arkkitehdinkin oli vaikea saada käyttäjältä hyväksyntää sille millaisia värjättyjä tammiviiluja käytetään.

Näistä viiveistä johtuen tahtituotannolla ei saatu lyhennettyä kokonaisaikataulua.

”Oli realismia, että se ei täysin onnistunut ensimmäisessä kohteessa. Tahtituotanto kannattaa kuitenkin ehdottomasti käyttää. Pitää vain panostaa paljon aikaisemmin. Nyt se tuli kesken projektin”, työmaapäällikkö Ossi Narinen sanoi.

Hänen mielestään tahtituotantoa voisi käyttää jo suunnitteluohjauksen ja hankinta-aikataulun pohjana, jos vain tarkka aikataulu on mahdollista tehdä jo ennen töiden alkua. Haasteena tosin voi olla se, että siinä vaiheessa ei ole valittu aliurakoitsijoita. Heillä on kuitenkin paras osaaminen omaan työhönsä.

Tahtituotanto ei ole sinänsä uusi asia Suomessa. Tahtituotantoa Suomessa kehiteltiin jo 1990-luvulla toistuvan tilakorjauksen nimisenä korjaustyömaiden ajallisen hallinnan avuksi.

Juhani Kiiras kehitti vuonna 1994 solutuontatomallin korjausrakentamiseen. Se samoin kuin ”hoikka rakentaminen” jäivät laman jalkoihin.

Ensimmäinen last planneria koskeva suomenkielinen opas ilmestyi jo 2000-luvun alussa. Tekijöinä olivat leanin teorian kehittäjä, professori Lauri Koskela ja käytännön kouluttajana ansioitunut Anssi Koskenvesa. Silti vasta viime vuosina last planneria ja big roomia on oivallettu hyödyntää aktiivisesti muillakin kuin allianssityömailla.

Itse lean odottaa vielä kuitenkin lopullista läpimurtoaan, vaikka sen työkalut ovatkin jo ahkerasti käytössä.

Lean ymmärretään huonosti tai väärin

Innokkaimpien mielestä kaikki hyvä on leania ja kaikki lean on hyvää. Toisten mielestä lean on joukko omituisia käsitteitä, kuten allianssi, last planner ja visuaalinen tuotannon ohjaus, kaizen, gemba walk, big room, hukka, työpajatyöskentely, modulaarinen esivalmistus.

Leania edistävä LCI Suomi määrittää leania muun muassa seuraavasti:

”Lean-ajattelussa huomio keskitetään asiakkaalle tuotettavaan arvoon sen sijaan, että jokaisella projektin osapuolella on omat ja mahdollisesti ristiriitaiset tavoitteensa. Tämä toteutetaan tavallista laajemmalla yhteistyöllä ja kokonaisoptimoinnilla.”

Kirjoittajien mielestä lean on jatkuvaa parantamista, jossa keskeistä on toiminnan esteiden poistaminen, toiminnan järkevöittäminen ja ihmisten kunnioitus. Tällä tarkoitetaan sitä, että ollaan kiinnostuneita siitä, miten kukin työtään tekee, ja pyritään auttamaan toisia onnistumaan työssään. Leanissa pyritään saattamaan kaikki tekemään työtä yhdenmukaisesti yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Leanin työkalujen avulla pyritään konkretisoimaan nämä periaatteet ja saattamaan ne osaksi päivittäistä toimintaa ja rutiinia.

Lean on kuitenkin enemmän kuin työkalut. Se on rakentamisen kulttuurimuutos, kuten leanista 2000-luvun alussa väitellyt Skanskan johtaja Jan Elfving totesi Rakennuslehdessä tänä syksynä.

Tämä näkyi hyvin myös Kaupunkiympäristötalon työmaalla. Siellä ihmisiä arvostetaan ja asiat on työmaalla on henkilöitetty. Putkimies on Pekka.

Vastaava mestari oivalsi, että työmaan 220 työntekijää tarkoittaa päivässä yhtä henkilötyövuotta. Siksi kannattaa miettiä, miten heitä juoksutetaan työmaalla. Työnsuunnitteluun on siksi panostettu eikä ole tyydytty olemaan urakkavalvojia.

Nokkamiehet on otettu mukaan aamupalavereihin. Se aiheutti heissä ensin ihmettelyä ajanhaaskuusta. Narina loppui, kun he huomasivat, että 15 minuutin palaverista oli itselle iso hyöty.

Olisi harmi, jos lean mielletään vain uudeksi ismiksi ja siihen suhtaudutaan lähtökohtaisesti kielteisesti.

Lean on ihmisten kunnioittamista, esteiden poistamista ja jatkuvaa parantamista

Raadin työmaakierrokset kertoivat, että lean näkyy työmailla monissa positiivisissa asioissa, vaikka leanista ei isolla äänellä puhutakaan. Kaikilla työmailla teki vaikutuksen ihmisten kunnioitus.

Destialla tehtiin kovasti töitä tuotannon esteiden poistamiseksi ja tuotannon etenemistä suhteessa tavoitteeseen seurattiin erilaisilla mittareilla.

Laptin työmaalla näkyi voimakkaasti jatkuvaan parantamiseen sitoutuminen, mikä useaan vaiheeseen jakautuvassa urakassa miellyttää varmasti myös tilaajaa.

YIT:n ja Caverionin elinkaarihankkeessa korostui ylläpidon huomiointi alihankinnoissa eli kokonaisoptimointi liiankin yleisen osaoptimoinnin sijaan.

Myös SRV:n työmaalla tuotiin esille voimakkaasti kokonaisoptimointia. SRV haluaa Jyväskylässä tehdä pitkälti paikallisella työvoimalla ”omalle kylälle” toimivaa sairaalaa.

Novan vastaava mestari Jussi Lehto ja työpäällikkö Petteri Savola ovat laatineet visuaalisesti selkeän aikataulupohjan, jossa aliurakoitsijoiden lapuille on omat paikkansa.

Helsingissä Skanskan työmaalla hyödynnettiin kaikkia leanin työkaluja. Myös leanin arvomaailma näkyi työmaalla. Aliurakoitsijoita esimerkiksi kutsuttiin urakoitsijoiksi. Malli tähän on otettu Amerikasta. (Toimittajan huomautus: miksi ei saman tien palata vanhaan käytäntöön ja kutsuta aliurakoitsijoita alaurakoitsijaksi, mikä viittaa rakennusalaan eikä alistamiseen?)

Kaikkien kannattaa pyrkiä parempaan

Suomessa on satoja työmaita, joissa asioita ei ole hoidettu yhtä systemaattisesti kuin työmaakilpailun huipputyömailla. Kaikki rakennusliikkeet eivät välttämättä ole sitoutuneet leaniin edes periaatetasolla. Tämä tarkoittaa sitä, että ne eivät suinkaan ole poistamassa rakentamisen esteitä etukäteen vaan korostamassa näitä ”muista johtuneita” esteitä jälkikäteen.

Kyse ei ole rakennusliikkeen koosta vaan halusta kehittää toimintaansa.

Positiivista kulttuurimuutosta vaikeuttaa myös se, että erityisesti talonrakentamisessa rakennusyritysten toimihenkilöistä on tullut ennemmin ostamisen ammattilaisia kuin rakentamisen työnsuunnittelun ammattilaisia. Työnsuunnittelun tärkeys on päässyt unohtumaan. Sen myötä kokonaisuuksien hahmottaminen ja toiminnan järkevöittäminen on jäänyt taka-alalle. Rakennusliikkeissä olisi ymmärrettävä, että työmailla ei voi toimia vain toisistaan riippuvien työsuoritusten ostajana ja urakkavalvojana ilman omaa työnsuunnittelua ja kokonaisuuden hahmottamista.

Leanin mukainen johtaminen ja tuottavuuden parantaminen ei ole sitä, että minimoidaan työnjohtajien työnsuunnitteluun kuluvaa aikaa, vaan sitä, että otetaan työntekijät mukaan tähän suunnitteluun ja kuunnellaan heidän kehitysideoitaan. Rakentaminen on yhteinen projekti.

Kuopion sairaalahankkeen tilaajan kommentti kuvaa laajemminkin sitä, mihin suuntaan työmaiden kulttuuria olisi kehitettävä:

”Parannettavaa olisi vielä kaikilla avoimuuden ja luottamuksen osalta erityisesti asioissa, joihin liittyy taloudellisia intressejä. Näissä tilanteissa olisi pyrittävä vielä enemmän irti omista siiloista ja vanhoista toimintatavoista. Ratkaisuja pitää etsiä vielä enemmän yhdessä. Kaikilla pitää olla tavoitteena arvoa rahalle tavoitteen toteutuminen.”

Kirjoittajat: Tekniikan tohtori Matti Kruus, Indepron toimitusjohtaja; rakennustuotannon asiantuntija Juha-Matti Junnonen Tampereen yliopistolta ja Seppo Mölsä.

Lisätietoa:

Tahtituotannosta on valmistunut ja valmistumassa iso määrä diplomitöitä sekä Aalto-yliopistosta että Tampereeen yliopistosta. Ne kertovat, että muutos on käynnissä, mutta paljon on vielä tehtävä, että tahtituotanto olisi rutiinia.

Diplomityöt kertovat vielä tahtituotannon haasteista

Vaikka tahtituotantoa kokeillaan lähes kaikkien suurten rakennusliikkeiden pilottityömailla, eivät tulokset vielä vakuuta. Matkaa parhaiden amerikkalaisten tai saksalaisten työmaiden tasolle on vielä paljon. Osin kyse on kulttuurieroista ja osin siitä, että tahtituotantoa vasta opetellaan. Haasteina ovat muun muassa ymmärrys tahtituotannosta, logistiikkaa, tahtisuunnitelman optimaalinen aluejako sekä tahtisuunnitelman noudattaminen.

Suunnittelun merkitys on keskeinen tahtituotannon onnistumiselle. Siksi sitä ei kannata lähteä kokeilemaan kohteeseen, jossa suunnittelu ja totetus ovat vahvasti limitetty. Iso haaste on myös millä sopimusmallilla aliurakoitsijat saadaan suunnittelemaan omaan tekemistään ja sitoutumaan tahtituotantoon.

Kalifornian mallissa suuri panostus tahtisuunnitelmaan tulee (ali)urakoitsijoilta, joiden kanssa yhdessä luodaan tuotantosuunnitelma heidän antamien tietojen perusteella. Saksalainen malli taas perustuu enemmän laskelmiin kuin aliurakoitsijoiden antamiin tietoihin työnsä kestosta. Saksalaisessa mallissa myös tuodaan esille toistuvuutta tiloissa, kun taas Kalifornian mallissa tähdätään yhteistoiminnallisuuteen.

Kalifornialainen tahtitituotantomalli on kuusiportainen.

Skanska seurasi kameralla tahtituotannon onnistumista

Skanskan Kaupunkiympäristötalon työmaalla tahtituotannon onnistumista sisävalmistustöissä seurattiin videokamaeran avulla. Seurantakohteena oli kaksi käytävää, joissa työskentelyä seurattiin kuuden viikon ajan. Saara Salerton valmisteilla oleva diplomityö osoitti, että tahtialueen käyttöaste oli suunniteltua vähäisempi.

Seuranta paljasti, että suunnittelemattomia töitä, joita käytiin nopeasti tekemässä tahtituotantoalueella, oli paljon.

Tahtituotannon suunnitelmatkaan eivät aina toteutuneet vaan joskus työt aloitettiin liian aikaisin, mikä aiheutti ruuhkia. Samaan aikaan toisaalla ei tapahtunut mitään eli tuo tila odotti tekijöitä.

Kohteen mestan käyttöasteesta ei tutkimuksen keskeneräisyyden vuoksi voi vielä antaa tarkkoja lukuja, mutta suurusluokka on noin kolmasosa työajasta. Siitä se parani hieman logistiikkaa kehittämällä. Silti se jäi selvästi alle puoleen.

Heikon käyttöasteen syynä oli 15 tapauksessa se, että tavaraa oli työnteon tiellä ja kymmenessä tapauksessa toinen urakoitsija oli tekemisen esteenä. Kaksi kertaa työn esti väärä työjärjestys. Joskus töitä tehtiin, vaikka sille ei ollut edellytyksiä. Esimerkiksi vaikka väliseinien tasoitus oli myöhässä, alettiin siihen silti kiinnittää kaapeleiden kiinnikkeitä.

Salerto kirjasi hukan syiksi muun muassa tarpeettoman liikkumisen, odottelun ja tehottoman työskentelyn. Tahtialueiden kokokaan ei hänen mukaansa ollut optimaalinen, sillä se jos olisi ollut pienempi, ei olisi jäänyt valtavasti tyhjää tilaa, jossa ei tapahdu mitään. Tämä selitti osaltaan tahtialueen heikkoa käyttöastetta.

Skanskalla tahtituotantoa edelsi Pekka Kujansuun vuonna 2018 tekemä diplomityö Tampereen yliopistolle. Sen nimi oli Rakentamisen aikataulutuksen kehitysmahdollisuudet tahtimenetelmien avulla.

Hän haki aluksi vertailutietoa Kaliforniasta, jossa käytetään allianssimaista integroitua projektitoimitusta erityisesti vaativissa sairaalahankkeissa. Hän huomasi merkittävänä erona suomalaiseen allianssimalliin sen, että Amerikassa aliurakoitsijat sitoutettiin yhteistyöhön tuntuvalla taloudellisella porkkanalla.

Kujansuun haastattelemat skanskalaiset olivat hieman varautuneita tahtituotannon käyttöönottoon. Valmiuksia siihen oli, mutta jokainen korosti, että käyttöönoton tulisi olla maltillinen ja tarkkaan suunniteltu.

SRV opetteli tahtituotantoa kantapään kautta

SRV harjoitteli vuonna 2018 tahtituotantoa Helsingin yliopiston Tiedekulman korjaushankkeessa. Odotukset eivät aivan täyttyneet, sillä kohteessa oli vähän toistuvia tiloja. Päätös tahtituotannon käyttämisestä tehtiin liian myöhäisessä vaiheessa. Tahtituotantoa hankaloitti myös se, että aliurakoitsijoiden kannalta hankalimmat työt olivat tahtituotantoalueen ulkopuolella. Siksi aliurakoitsijat suuntasivat resurssejansa näihin hankaliin työvaiheisiin.

Osin tästä syystä myös SRV haki Kaliforniasta oppia tahtituotannon kehittämiseen ja myös  esivalmistuksen lisäämiseen, minkä tulokset näkyivät nyt Novan työmaalla. Tahtituotanto-osaamista SRV tarvisee muun muassa Finavian jättimäisessä T2-hankkeessa, sillä kiivaasti kasvavalla lentokentällä aikataulussa saatavat hyödyt tilaaja mittaa suoraan rahana. Yliopistokin jatkaa tahtituotannon kehittämistä. Kumppanina on nyt YIT, joka korjaa yliopiston päärakennusta.

Max Grönvallin Aalto-ylipistossa SRV:lle tekemä diplomityö (Tahtituotannon implementointi toimitilarakentamisessa) nosti esiin haasteita, joihin täytyy vastata, jotta tahtituotanto saadaan toimimaan vaativassa toimitilaprojektissa.

Grönvallin mukaan tärkeimpinä edellytyksinä tahtituotannon onnistuneelle käyttöönotolle on kaikkien osapuolten sitoutuminen yhteiseen prosessiin sekä suunnitelmien riittävä valmiusaste. Tarvitaan selvästikin lisää tietoa ja kokemuksia suunnittelun integroimisesta tahtituotantoprosessiin.

Grönvall tutki tahtituotannon toimivuutta SRV:n toimistokohteessa. Ongelmat ja pullonkaulat olivat samanlaisia kuin Skanskan Kaupunkiympäristötalossa. Materiaaleja esimerkiksi ei hankittu riittävästi, jolloin materiaalien puuttuessa ei päästy aloittamaan työtehtävien suorittamista tahtiaikataulun mukaisessa järjestyksessä.

Kohteessa nousi ongelmaksi myös väliseinien tuotantomäärän epätasaisuus. Eri tahtialueilla oli erilaisia määriä väliseiniä, jolloin tasainen eteneminen oli vaikeaa.

Tahtiohjauksen tarkoituksena on saada tahtialueet täysin valmiiksi tietyssä tahdissa. Se ei ole aina mahdollista, mikä aiheuttaa ongelmia, kun seuraava ryhmä  ei pääse suorittamaan omia työtehtäviään valmiiseen työtilaan.

Pääurakoitsijalla ei ollut riittävästi työntekijäresursseja. Joskus muita töitä jouduttiin työnjohdollisesti priorisoimaan eikä varsinaisen tahtituotannon ylläpitämiseen jäänyt aikaa.

Myös aliurakoitsijoiden työnjohdon poissaolo aiheutti ongelmia, sillä tarkoituksena oli tarkastaa yhdessä urakoitsijan kanssa työtehtävien lopputulos tahtialue kerrallaan. Aliurakoitsijan sopimukseen ei ollut merkittynä työnjohdon paikallaolopakkoa.

Suunnittelu oli iso pullonkaula tässä SRV:n toimistokohteessa. Haasteena oli sekä suunnittelijoiden että tilaajan sitoutumattomuus tahtituotantoon.   Suunnitelmien saaminen ajallaan ei aina onnistunut ja käyttäjämuutokset olivat suuria. Kriittiseksi ongelmaksi osoittautuivat suunnitelmapuutteet ja käyttäjämuutosten aiheuttamat suunnitelmamuutokset.  Suunnitelmat eivät olleet ajan tasalla, jolloin myöskään työvaiheita ei voitu toteuttaa. Tilaajakin olisi siksi saatava ymmärtämään, että tahtituotannossa muutoksia ei voida tehdä milloin vain.

Myös aliurakoitsijoiden työryhmien sitoutuminen tahtituotantoon on iso haaste. Tärkeää olisi pystyä osoittamaan aliurakoitsijalle, että tämä tienaa paremmin, kun tahtituotanto sujuu. Myöhästyneet työt kannattaa tehdä valmiiksi vaikka viikonloppuna, ettei olla esteenä muille. Tämä malli toimii varsinkin silloin, jos käytetään tyypillistä viiden päivän tahtia.

Aikataulun tiukkuuteen ja aikataulussa pysymiseen vaikuttaa tasapainotettu ja hyvin suunniteltu työsuunnitelma. Urakoitsija saattaa muuten todeta, ettei pysty tekemään lasketuilla resursseilla tehtäviä aikataulussa.

Tahtituotannosta puuttuu vielä sopiva sopimusmalli, jolla aliurakoitsija saadaan sitoutumaan yhteiseen tahtiin. Se ei välttämättä onnistu ilman sopimuksen velvoitteita. Siihen liittyy myös haaste saada aliurakoitsijan työnjohto osallistumaan palavereihin.

Amerikassa ne aliurakoitsijat irtisanottiin, jotka eivät olleet valmiita sitoutumaan tahtituotantoon. Suomessa todennäköisesti joudutaan ainakin opetteluvaiheessa käyttämään pehmeämpiä keinoja, kuten tukea ja opetusta. Pilottivaiheessa tarvitaan myös lean-tukihenkilöä. Pilotoinnissa täytyy käyttää myös enemmän työntekijöitä, sillä prosessi on kaikille uusi.

SRV:n toimistokohteessa havaitut ongelmat ja haasteet tahtisuunnittelun ja tahtiohjauksen kannalta on listattu oheiseen taulukkoon.

SRV piti työpajan, jossa pohdittiin tahtituotannon soveltamisen ongelmia ja haasteita toimistorakennustyömaalla. Yksi väittämä oli, että tahtituotanto ei soveltuisi hankkeeseen, jossa suunnittelu- ja rakentaminen on limitetty. Haasteita on myös aliurakoitsijasopimuksissa ja aliurakoitsijoiden sitouttamisessa tahtituotantoon.

Työpajassa kohteen osallistujat nostivat esille, ettei tahtituotantoa kannattaisi käyttää sellaisissa projekteissa, joissa suunnitellaan ja rakennetaan samanaikaisesti. Tämä on kuitenkin vakiomalli projektinjohtourakoinnissa, joten kyse voi olla myös siitä osataanko suunnittelua tilata oikein ja oikean kokoisissa paloissa.

Tahtituotannon käyttöönotosta pitäisi olla selvä päätös riittävän aikaisin. Tahtisuunnitelman tekoon pitäisi päästä jo 2-6 kuukautta ennen töiden alkamista, mikä voi käytännössä kuitenkin olla varsin haasteellista. Tässä vaiheessa projektille ei ole välttämättä edes nimetty työnjohtajia aliurakoitsijoista puhumattakaan. Myös esivalmistuksen käyttö vaatii päätöksen jo aikaisessa vaiheessa.

Tärkeimmäksi esille nousseista tahtiohjauksen työkaluista nousi tahdin päivittäistapaamiset.

Kevennetty big room -käytäntö voisi toimia tahtituotannossa. Se tarkoittaa sitä, että projektin alkuvaiheessa osapuolet voisivat olla työmaatoimistolla läsnä vähintään puoli päivää viikosta. Tämän jälkeen suunnittelijat ja tilaaja sitoutuisivat toteutusmallissa esitettyyn ongelmanratkaisumalliin, jolloin he tulisivat tarvittaessa ongelman ilmetessä paikan päälle viimeistään seuraavana päivänä.

Aliurakoitsijoiden motivoimiseksi työpajassa ehdotettiin, että mikäli projektissa päästään onnistuneesti tahtiin, pääurakoitsija voisi palkita työnjohtajansa sekä aliurakoitsijoita onnistuneista suorituksista.

Tämä ratkaisu on täysin leanin hengen mukainen. Rakennustyömaata on motivoivampaa johtaa bonusten kuin sanktioiden avulla.

 

 

 

 

 

 

 

Tätä artikkelia on kommentoitu 7 kertaa

7 vastausta artikkeliin “Suomen parhailla työmailla lean on kirosana – silti se saa ihmiset hymyilemään ja työt sujumaan”

  1. Täyttä bullshittiä. Työt työmaalla hoituu kun on osaavat työmaatoimihenkilöt, ei siis wannabetyönjohtajat yms ja maksetaan alihankkijoille se mitä on luvattu sopimuksessa. Nykyään lähes kaikki isot kusettavat alihankkijoita mitä hulluimmilla tavoilla. Paljonko nuo höpöhöpö istunnot lopulta maksavat ? Tietysti pieniä alihankkijoita kusetetaan istumaan paskaa puhumassa ja etenkin kuuntelemassa ilmaiseksi mutta ne kustannukset ??!!

  2. Jos ajatellaan käytössä olevia tuotannonohjausperiaatteita rakennustuotantoon verrattuna, budjettiveto on ylivoimaisesti suosituin, vaikka se kasvattaa läpimenoaikoja jatkuvalla hankintojen soutamisella ja huopaamisellansa. Japanilainen tuotantotapa taas on täysin vastakkainen suomalaisen rakennustyömaan nykymenolle, detaljisuunnittelua töissä ei ole ja keskeneräinen tuotanto lojuu ulkona sateessa. Amerikkalaista tuotantotapaa, joka syntyy hyötyarvosta ja tuotannon ansaitusta arvosta, täällä ei ole varaa toteuttaa, koska ei ole tilauskantaa, mistä poimia nämä tuottoisimmat mestat, kun Venäjäkin romahti. Lean on itseasiassa prosessijohtamista, mihin aliurakointi ja osaurakat huonosti sopivat, koska siinä vaadittavia työputkia ei kukaan pysty ketjuttamaan, raksalla kaikki vaiheet ovat tahdistavia, johtuen kuralla läträämisen yleisyydestä.

    1. Väärin kaikki vaiheet eivät todellakaan ole tahdistavia. Hyvin moni on, mutta ei kaikki. On totta että osaurakointi ja aliurakat eivät sovi leaniin, sillä urakoitsijat optimoivat omat työnsä oman voiton maksimoimiseksi/tappion mimimoimoseksi, eivät yksittäisen hankkeen läpimenoajan minimoimiseksi.

      1. Raksalla tuotanto sahaa sellaisten aktiviteettien tai yllätysten kanssa, missä ei vältytä ventalta. Tällaisia kokonaisuuksia ovat runkojen valut tai maanvaihto-operaatiot, koko muu työmaa toimii betoniautojen tai kaivurin tahdissa. Rakennusta ei voi pystyttää, jos maa sen alta luistaa. Kaikki, missä odetaan valujen kuivumista, ovat tahdistavia, ml. hrustsevilaiset. Lean on vain yksi alakohta muilta aloilta lainatuista opeista, jotka eivät sovi kuin osin projektitöihin, koska sen yläkäsite on prosessijohtaminen, mikä taas on enemmän ekonomistien alaa. Kivitalojen pystyttäminen on kaukana kevyestä ja joustavasta tuotannosta, ei se ole ylläolevissa tapauksissa tuottoja nostanutkaan, koska aliurakointi leanin mukaan edellyttäisi monitaitoisia työhön osallistuvia työnjohtajia, igorit ja botirit eivät näitä ole. Otetaan vaikka Töölön urheilutalon peruskorjaus, todellista pj-osaamista ja kevyttuotantoa oli se, että arvoketjusta poistettiin sen suurin pullonkaula eli mammuttitautia potenut pääurakoitsija.

  3. Osaamisen puute ja tiukka kilpailutilanne ovat ajaneet yritysten tuotot alas.
    Hukkaa (eli ylimääräistä rahanmenoa) yritetään vähentää lean-ajattelulla,
    kun alalla oikeasti pitäisi huolehtia:
    – suunnitelmien laadusta
    – tekijöiden kanssa paikan päällä tehdyistä työsuunnitelmista
    – motivoivasta palkkauksesta
    – byrokratian vähentämisestä

    Päätökset, hankinnat ja kehitys yritetään tehdä kaukana itse työvaiheista.
    Puolalaiset ja Espanjalaiset leipurit jonossa ei ole lean.

Vastaa käyttäjälle NCCSKANSAKYITCONSTIYMSKAKKA Peruuta vastaus

Tilaa uutiskirje

Kooste rakennusalan tärkeistä uutisista sähköpostiisi kolmesti viikossa. Saat myös kutsuja Rakennuslehden tapahtumiin. Lisätietoja

Kooste rakennusalan tärkeistä uutisista sähköpostiisi kolmesti viikossa. Saat myös kutsuja Rakennuslehden tapahtumiin.

Anna sähköpostiosoitteesi