Miksi sama allianssisopimus tuottaa täysin eri lopputuloksen?
OYS 2030 -uudistamisohjelman kolmen eri allianssihankkeen vertailuun perustuva tieteellinen tutkimus antaa selkeän vastauksen: sopimus ei yksin riitä – luottamus ratkaisee.
Kolme allianssia. Sama tilaaja, samat suunnittelijat, sama sopimusmalli ja samat työkalut. Silti kahdessa hankkeessa syntyi vahva keskinäinen luottamus, joka johti myös uusiin yhteisiin projekteihin. Yhdessä luottamus jäi heikoksi.
Jos rakenteet olivat samat, mikä selittää eron?
Toimintatapa.
Allianssimallia pidetään perustellusti keinona vähentää vastakkainasettelua ja jakaa riskejä. Sopimus määrittää riskinjaon, päätöksenteon ja palkkiomekanismin ja luo rakenteen yhteistyölle. Mutta se ei takaa, että sovituista pelisäännöistä pidetään kiinni paineen alla tai että yhteisiä työkaluja käytetään johdonmukaisesti.
Sopimus luo puitteet. Arjen toiminta rakentaa luottamuksen.
Onnistuneissa hankkeissa päätökset dokumentoitiin systemaattisesti, riskit käsiteltiin avoimesti ja yhteisiä prosesseja noudatettiin kurinalaisesti. ”Allt som behövs” näkyi käytännön ratkaisuissa – myös silloin, kun ne eivät olleet yksittäisen organisaation kannalta helpoimpia.
Luottamus syntyi teoista ja kantoi yli yksittäisen hankkeen.
Juuri tästä rakentuu projektikulttuuri. Kun sovituista pelisäännöistä pidetään kiinni ja toisiin voi luottaa, syntyy psykologinen turvallisuus. Silloin ongelmat nostetaan ajoissa, keskeneräisiä ajatuksia uskalletaan jakaa ja ratkaisuja haetaan yhdessä. Tämä vahvistaa työhyvinvointia – ja samalla projektin suorituskykyä.
Ilman luottamusta ei synny projektikulttuuria, eikä ilman toimivaa projektikulttuuria synny kestävää suorituskykyä.
Heikommin toimineessa hankkeessa prosesseja ei noudatettu yhtä systemaattisesti, päätöksiä jäi kirjaamatta ja sopimuksen rinnalle tuotiin omia varmistuksia ja erillisliitteitä – syntyi rinnakkainen logiikka. Rakenteet olivat muodollisesti kunnossa, mutta käytännön toteutus ei tukenut luottamusta. Tällöin yhteistyö muuttuu helposti varovaisemmaksi ja päätöksenteko hidastuu.
Allianssin onnistuminen ratkaistaan arjen pienissä valinnoissa.
Kysymys ei lopulta ole sopimusmallista, vaan johtamisesta ja esimerkistä. Jos allianssia halutaan käyttää yhteistyön välineenä, on huolehdittava siitä, että toimintatavat tukevat luottamusta johdonmukaisesti.
Luottamus ei synny sopimusneuvotteluissa. Se syntyy arjessa – päätöksissä, dokumentoinnissa, riskien käsittelyssä ja siinä, miten ihmiset kohtelevat toisiaan. Jos tämä unohtuu, allianssi jää helposti vain rakenteeksi.
Hyvä uutinen on, että luottamus ei ole sattumaa. Se rakentuu johdonmukaisista teoista – ja siksi siihen voidaan vaikuttaa.
Sopimus on lähtökohta.
Luottamus on ratkaisu.
Ja luottamus on aina johdettu valinta.
Tätä artikkelia on kommentoitu 3 kertaa
3 vastausta artikkeliin “Allianssi ei kaadu sopimukseen vaan luottamukseen”
Allianssin ”onnistumiseen” vaikuttaa vahvasti tilaajapuolen organisaatio. Mitä aktiivisempia ja osaavampia he ovat sitä parempi lopputulos. Usein pääurakoitsija lyö rytmiä ja muu allianssi siunaa hiljaa.
Luottamus oli hyvä esille nosto ja aivan erinomainen asia myös on, että vertailua samankaltaisten suoritteiden osalta on tehty. Sellainen vertailu antaa vähemmän spekuloitavaa tietoa aiheesta.
Luottamus ei ole ainoastaan avain onnistuneeseen allianssiin, vaan toimii ihan kaikenlaisessa projektiluontoisessa toiminnassa yhtenä keskeisimmistä elementeistä. Allianssi ei mielestäni ole myöskään paras tapa ryhtyä projektiluontoiseen toimintaan, vaan vanhoista malleista löytyy yleensä paljon paremmin suomalaisia tarpeita palvelevia hankemuotoja, esimerkiksi PJU, PJP ja monesti vanha kunnon kokonaisurakka on kaikista paras lähtökohta, edelleen.
Allianssia kuitenkaan yhtään väheksymättä on kuitenkin todettava tavallinen totuus siitä, että ajatus pilattiin jo heti kärkeen kun allianssi suomalaiseen rakentamiseen saatiin punnattua. Ei aikaakaan, kun sitä kaavailtiin ihan kaikkialle, lähes pihasaunan tai koirankopin rakentamiseen asti. Aivan samalla tavalla kuin tapahtui avokonttoreiden osalla suomessa, jotka tuupattiin kaikkialle, eikä päättävällä laumalla käynyt pienessä mielessäkään miettiä, sopiiko avokonttorit juuri kyseiseen/heidän toimintaansa. Muitakin malliesimerkkejä järjettömästä monistamisesta on yllin kyllin.
Niin kuin kommentoinneissa oli jo osaltaan mainittuna, tilaajan organisaatio on yleensä se, joka alliansseissa mahdollistaa urakoitsijoille mielivaltaisen hinnoittelun, vedätyksen ja taas toisaalta ammattitaidottoman hankkeen etenemisen, eli monet niistä keskeisimmistä elementeistä, jotka lopulta syövät luottamusta. Vastavalmistunut DI ei välttämättä ole riittävä kompetenssi hanketta johtamaan tilaajankaan puolelta, vaikka opiskelut olisivatkin menneet erinomaisesti. Ylipäätään projektit kaipaavat todellista ammattitaitoa. Ylempää johtoa voidaan toteuttaa paremmin pelkällä pikkutakilla ja tittelillä. Siksi toivoisi, että vastavalmistuneita diplomi-insinöörejä nostettaisiin saman tien ylempään johtoon, ilman parin vuoden harjoittelua projekteissa. Projektit varattaisiin osaaville henkilöille, mikä jo jonkin verran parantaisi laatua tältä osin. Tällä mielipiteellä en halua väheksyä, vaan todeta huomatun tosiasian.
Yhtä kaikki, luottamuksen perään kysyminen, niin alliansseissa kuin muissakin hankemuodoissa, on aina ajankohtainen, huolimatta siitä, että iso osa hankkeista etenee vähintään hyvässä yhteishengessä.
Karilla on mainio ja ammattimainen näkemys. Allianssit vaativat luottamusta yli yksikkö- ja organisaatiorajojen. Luottamus on kaiken ytimessä ja sekin voidaan jakaa kahteen selkeään pääalueeseen (suhdeluottamus, välitämmekö ja toimeenpanoluottamus, osaammeko ja teemmekö mitä lupaamme. ) Lisäksi15 ulottuvuuteen, joihin on testitkin olemassa. Luottamuksen rakentamiseen perustuva ja perustava henkilö, tiimi ja organisaatio/johto menestyy väistämättä vähintäänkin keskipitkällä tähtäimellä. Spotifysta löytyy luottamusta käsittelevä podcast-sarja hakusanalla ”Päättäjäpodi.” Kannattaa tsekata.