Nuoret rakennusinsinöörit haluavat pois armeijamaisesta johtamisesta, tilalle toivotaan kannustusta, innovatiivisuutta ja me-henkeä

YIT:n ja Firan tulevat tohtorit Ville Teräväinen ja Joonas Lehtovaara haastavat hierarkkisen ja markkinahenkisen rakennusalan muuttumaan nuoria kannustavaksi ja tiimihenkeä, itseohjautuvuutta ja innovatiivisuutta arvostavaksi.

Tohtoriopiskelijat Ville Teräväinen YIT:stä ja Joonas Lehtovaara Firasta huomasivat olevansa samaa mieltä rakentamisen muutostarpeista ja siitä, että muutoksen on lähdettävä ylhäältä, johtamisesta. (Kuva: Liisa Takala)

Rakennusalalla vastakkainasettelun kulttuuri on tuttua. Oman pään pitämistä on pidetty tärkeämpänä kuin yhteisen ratkaisun löytämistä. Johtaminen tapahtuu kontrollin kautta. Asetelma on armeijasta tuttu ja johtamisopit suoraan sieltä. Yli viisikymppiset ovat tilanteeseen jopa tyytyväisiä, mutta nuoret haluavat muutosta.

Rakennusalan nuorten ammattilaisten mielestä yrityskulttuuria olisi syytä muuttaa yhteisöllisemmäksi, joustavammaksi, innovatiivisemmaksi ja sallivammaksi, sanovat aiheesta väittelevät Ville Teräväinen ja Joonas Lehtovaara.

”Rakentamisen lähitulevaisuuden kulttuurinmuutoksessa korostuu tiimien ja yksilöiden itseohjautuvuus. Tämä yhdistettynä entistä tehokkaampaan läpinäkyvyyteen ja tiedolla johtamiseen tarjoaa mahdollisuuden tuottavuusloikkaan.”

Yhteinen näkemys syntyi vuonna 2017, kun Teräväinen ja Lehtovaara olivat Singaporessa vaihdossa. Siellä he olutlasin äärellä alkoivat ihmetellä, miksi rakennustyömaita johdetaan armeijasta tutulla hierarkkisella johtamisotteella, vaikka tuo tapa on muussa teollisuudessa todettu huonoksi.

”Parempaa mallia armeijasta saisi, jos ottaisi käyttöön erikoisjoukkojen tiimien harjoittaman itseohjautuvan johtamistavan, joka toimii täysin hajautetulla päätöksenteolla”, Lehtovaara sanoo.

Tavoitellussa johtamismallissa on mukana sopiva annos myös valmennusta, jota varsinkin nuoret 30–40-vuotiaat insinöörit haluaisivat mukaan projektinkin johtamiseen.

Mittarit ohjaavat toiminnan suuntaa -oikeaan tai väärään

YIT:llä hankekehityspäällikkönä työskentelevän Ville Teräväisen käytännössä jo valmis väitöskirja käsittelee rakentamisen yrityskulttuurin muutosta.

”YIT:llä on havahduttu huomaamaan, että liiallinen painottuminen hierarkkisuuteen tai markkinahenkisyyteen ei ole hyväksi.”

Yhtiön nykyisessä ja tulevassa strategiassa näkyy jo painotuksen muutos ihmisläheisempään suuntaan. Rakennuslehden haastattelussa 20.11.2020 YIT:n vt. toimitusjohtaja Antti Inkilä piti tärkeänä tiimipeliä. Toisaalta hän sanoi, että mitä enemmän asioita pystyy konkretisoimaan ja mittaamaan, sen paremmin saavuttaa tuloksia.

Teräväinenkin pitää asioiden mittaamista välttämättömänä, kunhan ymmärretään, mihin mittaamisella pyritään ja mihin suuntaan se ohjaa toimintaa. Väärin asetetuilla mittareilla voidaan ohjata toimintaa pieleen. Eroa voi olla jopa sillä, mitataanko tuotantomääriä vai saavutettuja euroja.

Firalla kehitysinsinöörinä ja Aalto-yliopistossa tutkijana työskentelevän Joonas Lehtovaaran väitöskirja koskee työnsuunnittelun hajauttamista tahtituotannossa. Hän miettii, miten tahtituotannon systemaattinen, hyvin standardoitu tapa tehdä tuotantoa voitaisiin yhdistää hajautettuun, itseohjautuvaan päätöksentekoon ja työntekijöiden mukaan ottamiseen.

”Jos halutaan kannustaa hajautettuun toimintaan, pitää mittarit asettaa sitä tukemaan”, hän sanoo.

YIT on ollut hierarkkinen rakennuskonserni

Teräväinen tutki jo vuonna 2016 ohjaamansa Tuomas Salopään diplomityön kautta YIT:n työmaiden organisaatiokulttuureja. Väitöskirjaansa varten hän laajensi kyselyä muihin rakennusalan yrityksiin konsultoinnista teollisuuteen. Yhteensä hänellä on siten lähes 400 rakennusinsinöörin käsitykset nykyisestä ja tavoiteltavasta yrityskulttuurista.

Yksi havainnoista oli, että projektikulttuurilla oli vaikutusta projektin menestykseen. Parhaissa projekteissa oli tyypillistä me-henkisyys, yhteisöllisyys, tiivis yhteistyö, avoin tiedon jakaminen ja innovointi, johon perinteinen hierarkkinen tai markkinavetoinen yrityskulttuuri eivät kannustaneet.

Yrityskulttuurit on perinteisesti hahmoteltu nelikenttään: klaani, adhokratia, hierarkkinen ja markkina. Kaikissa yrityksissä on piirteitä näistä kaikista, mutta painotuserot voivat olla isot. Täysin homogeeninen kulttuuri ei Teräväisen mukaan ole edes tavoiteltavaa.

YIT on perinteisen hierarkkisesti johdettu rakennusliike. Yhtiössä arvostetaan tehokasta toimintaa ja järjestelmällistä johtamista. Selkeän vastuunjaon sekä sisäisen kontrollin uskotaan johtavan menestykseen. YIT:läinen työmaakulttuuri on vakauteen pyrkivä ja ohjaukseen perustuva.

Infraurakoinnissa on myös vahva markkina- ja kilpailuhenkisyys. Tulos ja markkinaosuus koetaan tärkeimmiksi menestyksen mittareiksi. Keskittyminen yritysten ja työmaiden välisessä kilpailussa pärjäämiseen koettiin infratyömailla jopa liian vahvaksi toimintaan vaikuttajaksi.

Kehitystyötä painottavalla Firalla on havaittavissa myös adhokraattisen organisaatiokulttuurin piirteitä, joskin projektitasolla isoa eroa muihin ei juuri ole. Firalla kulttuurin keskiössä on tiimihenkisyys ja ketterä innovointi.

”Firan visio ei ole olla pelkkä betoninvalaja vaan ennemminkin palveluntarjoaja”, Lehtovaara sanoo.

Adhokraattisessa kulttuurissa tärkeää on uuden luominen. Organisaatiossa ei ole tarkasti määriteltyjä hierarkioita ja johtamistoiminnassa koetaan tärkeäksi uusien toimintamallien sekä tuotteiden kehittäminen. Uskallusta kokeilla uusia ideoita sekä ottaa riskejä arvostetaan.

Tämä malli on tyypillistä suunnittelutoimistoissa, mutta siinäkin on maakohtaisia eroja. Teräväinen on huomannut, että Keski-Euroopassa arkkitehti odottaa saavansa vapauksia suunnitella juuri sellaista kuin haluaa. Suomessa taas arkkitehdit mieltävät paremmin, kuka on palkan maksaja.

Punaisella viivalla on rakentajien arvio työpaikkansa organisaatiosta ja vihreällä on toivetila. Hierakkisuutta ja markkinahenkisyyttä halutaan vähentää ja me-henkeä ja innovatiivisuutta llisätä.

Nuoret haluavat ihmiskeskeisempää johtamista

Teräväisen teettämissä kyselyissä rakennusalan ammattilaiset arvostivat sopivaa hierarkkisuutta. Se koettiin työmaaolosuhteissa välttämättömänä. Tavoitetilana alle 40-vuotiailla oli kuitenkin me-hengen ja tiimityön lisääminen. Myös innovatiivisuutta toivottiin lisää.

Nuorten tavoittelemassa ihmiskeskeisessä klaanikulttuurissa arvostetaan osallistumista sekä organisaation jäsenten aktiivista tukea toisilleen. Hyvä johtaja nähdään ohjaajana ja mentorina. Alimmankin hierarkiatason näkemykset koetaan merkittäviksi.

Yli viisikymppiset, asemansa jo saavuttaneet eivät nähneet tällaiselle muutokselle juurikaan tarvetta. Teräväinen sanoo, että toisinaan tällaiset kokeneet johtajat ovat niin projektilähtöisiä, että he lähtevät puuttumaan projektissa hyvinkin pieniin detaljeihin sen sijaan, että tukisivat ja ohjaisivat alaisia tekemään omat valintansa.

”Nuoret haluavat vapautta ja vastuuta, mutta myös ohjausta valintojensa tueksi.”

Molempien tutkijoiden tavoitteena on nykyistä yhteisöllisempi ja päätöksenteoltaan hajautetumpi kulttuuri. Yritteliäisyyttä ja innovatiivisuutta pitäisi saada lisää, ja toiminnan pitäisi olla käskyttämisen sijaan enemmän itseohjautuvaa.

”Toisaalta sopiva määrä hierarkiaakin tarvitaan, sillä itseohjautuvuuskin vaatii johtamista eivätkä yksiköt voi lähteä sooloilemaan omiaan”, Teräväinen sanoo.

”Ihannetilanteessa on itsenäisiä yksiköitä, mutta niillä on sama suunta, mikä lähtee yrityksen arvoista.”

Itseohjautuva johtaminen on Teräväisen mukaan vaikea johtamislaji, sillä esimiehillä ei ole siihen yleensä koulutusta tai kokemusta. YIT:llä asiaan on pyritty vaikuttamaan sisäisellä koulutuksella. Ne ovat olleet varsin suosittuja.

Ville Teräväinen on väitöskirjassaan esittänyt keinoja, joilla yrityskulttuuria voidaan kehittää erityisesti nuorten ammattilaisten haluamaan suuntaan.

Tiedon läpinäkyvyys ja avoimuus on tärkeää

Erittäin tärkeänä asiana molemmat pitävät tiedon läpinäkyvyyttä. Kun kaikilla projektissa on sama tilannetieto, kasvattaa se luottamusta ja kykyä toimia vaikeissa tilanteissa.

”Minut yllätti tutkimuksessa se, kuinka voimakkaasti läpinäkyvä tieto vaikuttaa kulttuurin muutokseen”, Teräväinen sanoo.

”Niin kauan kuin toiminta on vahvasti kontrolloitua eli kerrotaan mitä tehdään, kulttuuri on hierarkkista. Kun sitä halutaan muuttaa itseohjautuvampaan suuntaan, avain tähän on läpinäkyvyys.”

”Keskitetyn organisaation hyöty on se, että voit viedä saman toimintatavan koko yritykseen. Hajautetussa organisaatiossa hyöty on nopea oppiminen, koska kukin tiimi toimii hieman omalla tavallaan ja parhaita käytäntöjä jaetaan tiimien välillä”, Lehtovaara sanoo.

”Esimerkiksi Supercellillä on todettu, että ei haittaa, vaikka yksiköt ovat erilaisia. Pääasia on, että tieto kulkee yksiköiden välillä ja pystytään jakamaan parhaita käytäntöjä.”

Tietoa pantataan monista syistä

Tieto on valtaa ja vallankäyttöä on tiedon salaaminen.

”Hierarkkinen kulttuuri on helposti tietoa salaavaa. Tietoa pantataan jopa yritysten sisällä, koska huonojen uutisten kertomista nykykulttuurissa vältellään”, Teräväinen sanoo.

Yritysjohdon isona haasteena on luotettavan datan saaminen työmaista. Ongelmia peitellään hieman joka organisaatiotasolla, ja ne tulevat tietoon vasta siinä vaiheessa, kun niihin ei voi enää vaikuttaa.

Tilaajallekaan tilannekuva ei ole aina selvä.

Lehtovaara on törmännyt siihen, että tahtituotannon alkuvaiheessa, kun toimintaa vasta harjoitellaan, on yleistä, että aikataulusta jäädään heti jälkeen. Yleinen reaktio tähän on, että aikataulua ei päivitetä tilanteen mukaiseksi. Avoimuus auttaisi kuitenkin parhaiten selviämään ongelmista.

”Aivan ensimmäinen asia on luoda rakentamisen prosesseihin nykyistä enemmän läpinäkyvyyttä, joka luo pohjan tiedolla johtamiselle ja edelleen oppimiselle ja sitä kautta systeemiselle muutokselle”, Lehtovaara sanoo.

Sekä YIT:llä että Firalla on panostettu digitaalisuuden lisäämiseen tilannekuvan parantamiseksi. Firalla Sitedrive auttaa esimerkiksi useiden samanaikaisten projektien aikataulutiedon seuraamista reaaliajassa.

YIT:llä on koottu vertailutietoa konsernin valtavasta projektimassasta, jota tuli lisää Lemminkäisen mukana.

”Master datasta tulee vielä iso tekijä johtamisessa”, Teräväinen sanoo.

Datapohjainen päätöksenteko on hänen mukaansa vastakohta nykyiselle mutu-pohjaiselle päätöksenteolle. Automaattinen datankeruu tukee tämän suuntaista kehitystä. Datan tulkintaan vaaditaan kuitenkin aina projektikokemusta, jotta osataan tehdä oikeita johtopäätöksiä.

”Sen sijaan, että korjaamme vain samoja, projektista toiseen toistuvia pintapuolisia virheitä, tulisi meidän ennemminkin keskittää oppiminen pitkän aikavälin muutokseen. Kun ongelmia perataan juurisyitä myöten dataan ja tietoon pohjautuen, vähenevät myös pinnalliset ongelmat huomattavasti”, Lehtovaara sanoo.

Lean ohjaa jo toimintaa ja arvoja ihmisiä kunnoittavaksi

Teollisuuden jo pitkään hyödyntämä lean on vihdoin alkanut näkyä myös monen rakennusalan yrityksen toiminnassa. Tämä näkyy selvimmin allianssiurakoissa, joissa vastakkainasettelun kulttuurista on siirrytty yhteistyöhön.

Lehtovaara on huomannut, että leanista johdettu tahtituotanto toimii parhaiten, kun siihen otetaan mukaan leanin perusarvot eli ihmisten kunnioittaminen ja jatkuva parantaminen, työntekijöitä myöten. Isona kynnyksenä näille tavoitteille on kuitenkin se, ettei varsinaisia tekijöitä usein valita hankkeisiin kyvykkyyden ja yhteensopivuuden vaan halvimman hinnan perusteella. Tämä asettaa isoja haasteita töiden suunnittelulle ja ohjaamiselle sekä organisaation osaamisen kasvulle.

Lehtovaaran mukaan Suomeen ei välttämättä sovi saksalainen tapa tehdä tahtituotantoa, jossa projektinjohto suunnittelee itsekseen tahtiaikataulun ja komentaa aliurakoitsijat sitä noudattamaan. Parempi lähtökohta voisi olla amerikkalainen malli, jossa urakoitsijat ja työntekijät otetaan mukaan varhaisessa vaiheessa keskustelemaan aikataulusta ja menetelmistä ja tuotantoa kehitetään päivittäin yhdessä. Hän uskoo, että siten saadaan nykyistä parempaa tuottavuutta hankkeisiin.

”Työntekijät ja urakoitsijatiimit ovat oman erikoisalansa parhaimpia asiantuntijoita, ja heillä on kirkkaasti paras tieto siitä, miten heidän omia työvaiheitaan tulisi toteuttaa laadukkaasti. Tämän osaamisen hukkaaminen on yksi rakentamisen kehityksen suurimmista esteistä.”

Tahtituotantoa on Lehtovaaran mukaan vaikea viedä työmaalle pelkästään ylhäältä päin. Jos työnjohtajat ja -tekijät eivät ole siitä innostuneita, voi kokeilu loppua alkuunsa. Kehitys vaatii myös pitkäjänteisyyttä. Tahtituotannossa alku on yleensä kaoottista sekä kiireistä ja edut näkyvät vasta hankkeen lopussa, kun nähdään, että viimeisten viikkojen ”loppusodalta” vältytään.

Tahtituotannosta ei saada kaikkea irti, jos aliurakoitsijat eivät koe saavansa siitä etua eivätkä siihen sitoudu.

Partneriuden pitäisi jatkua seuraaviin projekteihin. Nyt tuo jatkuvuuden ajattelu usein puuttuu ja oppi katoaa tekijöiden mukana. Lehtovaara viittaa tutkimuksiin, joiden mukaan tieto on rakentamisessa usein täysin henkilösidonnaista. Tähän hän haluaa muutosta.

”Meidän pitäisi siirtää oppeja hankkeiden välillä ja sitä kautta pitäisi päästä projektimaailmasta ennemminkin prosessimaailmaan ja sen kehittämiseen”, hän sanoo.

”Vasta viime aikoina on ymmärretty, että uniikitkin projektit sisältävät toistuvuutta prosessitasolla. Esimerkiksi tahtituotannossa sama työjono toistuu usein hankkeesta toiseen. Asuntotuotannossa yhtäläisyydet ovat suurimmat, mutta toistuvuutta on ihan jokaisessa kohdetyypissä.”

Yrityskulttuuri ei ole välttämättä yhtenäinen

Yrityskulttuurin pitäisi periaatteessa olla linjassa ylhäältä alaspäin. Käytännössä näin ei aina ole. ”Joissakin yksiköissä tai projekteissa voi olla ihan omanlaisensa kulttuuri, jonka sen vahva johtaja on luonut”, Teräväinen sanoo.

Ylin johto puolestaan voi suhdannetilanteen mukaan antaa alaspäin vapauksia luoda uutta bisnestä tai se voi siirtyä tiukkaan, jarrut päälle vetävään keskusjohtoisuuteen, kuten YIT:llä tapahtui 1990-luvun lamassa ja vuoden 2008 finanssikriisissä.

Lemminkäisellä nähtiin vaiheita, jolloin hyvää tulosta tehtiin yrittäjävetoisella, hyvin itsenäisellä alueyhtiötoiminnalla, josta sitten 2010-luvulla siirryttiin yhden brändin ja tiukan keskusjohdon alla toimimiseen. Tällaiset muutokset eivät olleet helppoja henkilökunnalle, ja osa äänestikin jaloillaan.

Teräväinen arvioi, että koronapandemian aikana hierarkkisuus päätöksenteossa on jossain määrin taas kasvanut. Esimerkkinä tästä on se, että keväällä YIT yhdellä päätöksellä pysäytti yli kuukaudeksi uudet asuntoaloitukset.

Etätyö on Teräväisen mukaan jopa voinut korostaa hierarkkisuuden kaipuuta. Itseohjautuvuus ei sovi kaikille, ja osa porukasta on epävarmoja tekemään itsenäisiä päätöksiä.

Nyt kun epävirallinen keskustelu sermien yli on loppunut, on se Teräväisen ja Lehtovaaran mukaan nostanut kynnystä esittää kysymyksiä.

Ville Teräväinen ja Joonas Lehtovaara haluavat muuttaa yrityskulttuuria ja johtamista kontrolloivasta itseohjautuvaksi. Kannustusta ja mentorointia tarvitaan enemmän kuin mikromanageerausta. (Kuva: Liisa Takala)

He molemmat pitävät yrityksen menestyksen kannalta tärkeänä, että yrityskulttuuria pystytään muuttamaan ajan tarpeiden mukaiseksi. Tapa, jolla palvellaan asiakasta, saattaa muuttua, ja kustannusten sijaan painopiste tulisi olla lisäarvon tuottamisessa tai asiakkaan toivomissa kestävissä ja vihreissä ratkaisuissa.

Esimerkiksi asiakaspalveluinsinöörit tulivat laajemmin työmaille vasta 2000-luvulla ja virtuaalitilat, joissa käyttäjät arvioivat suunnitelmia, vasta 2010-luvulla allianssiurakoiden myötä.

Silläkin on merkitystä, millaiseen yritykseen ihmiset haluavat tulla töihin tai millaisen yrityksen kanssa he haluavat asioida.

Sekä Ville Teräväinen että Joonas Lehtovuori ovat sitä mieltä, että iso kulttuurimuutos tapahtuu vasta, kun se tapahtuu koko alalla eikä vain muutamissa yrityksissä.

”Muutos syntyy, kun toimijat ovat yhteisesti sitä mieltä, että asioiden tulisi olla toisin”, he sanovat.

Lisätietoa:

Ville Teräväinen teki  väitöskirjansa kyselyn seuraavilla kysymyksillä, joilla hän sai sijoitettua vastaajien nykytilan ja toivetilan nelikenttään.  Jokainen väite arvioitiin pistein 1-5.  Alkuperäisessä OCAIN:n-menetelmässä jaetaan 100 pistettä neljän väittämän kesken. Tarkempaa tietoa menetelmästä on Aalto-yliopistossa tehdyssä Saara Hyrkön diplomityössä.

  • Organisaation ominaispiirteet
  1. Organisaatiomme on hyvin ihmiskeskeinen. Ihmiset täällä tukevat toisiaan ja tekevät paljon sen toiminnan eteen.
  1. Organisaatiomme on dynaaminen ja yritteliäs. Ihmiset täällä ovat valmiita ottamaan riskejä ja tekemään töitä menestymisen eteen.
  1. Organisaatiomme on hyvin tuloskeskeinen. Ihmiset täällä ovat kilpailuhenkisiä ja keskittyvät tuloksiin.
  1. Organisaatiomme toiminta on tiukasti ohjattua. Ihmiset täällä seuraavat annettuja toimintaohjeita ja -malleja.

 

  • Johtajuus organisaatiossa
  1. Organisaatiossamme johtajuutta kuvastaa opastava ja kannustava ilmapiiri.
  1. Organisaatiossamme johtajuutta kuvastaa riskien ottaminen, innovatiivisuus ja luovuus.
  1. Organisaatiossamme johtajuutta kuvastaa tuloskeskeisyys ja markkinoiden muutoksiin reagoidaan nopeasti.
  1. Organisaatiossamme johtajuutta kuvastaa suunnitelmallisuus, organisoinnin ja toiminnan tehokkuus.

 

  • Työntekijöiden hallinta
  1. Organisaatiossamme työn johtaminen perustuu ryhmätyöskentelyyn, yhteisymmärrykseen ja osallistumiseen.
  1. Organisaatiossamme työn johtaminen perustuu yksilön vapauteen, riskinottoon, innovointiin ja vapauteen.
  1. Organisaatiossamme työn johtaminen perustuu kilpailuun, korkeisiin vaatimuksiin ja saavutuksiin.
  1. Organisaatiossamme työn johtaminen perustuu pitkän tähtäimen vakauteen, ennustettavuuteen ja työsuhteiden säilyttämiseen.

 

  • Organisaatiota sisäisesti yhdistävä voima
  1. Organisaatiotamme yhdistävät tekijät ovat uskollisuus ja luottamus. Sitoutuminen organisaatiossamme on korkeaa luokkaa.
  1. Organisaatiotamme yhdistävät tekijät ovat innovointi ja kehitystyö. Haluamme kulkea kehityksen kärjessä.
  1. Organisaatiotamme yhdistävät tekijät ovat halu tehdä tulosta ja saavuttaa annetut tavoitteet.
  1. Organisaatiotamme yhdistävät tekijät ovat yhteiset säännöt ja toimintamallit. Tehokkuuden säilyttäminen on tärkeää.

 

  • Strategiset painotukset
  1. Organisaatiomme korostaa henkilöstön kehittämistä. Korkea luottamus, avoimuus ja osallistuminen ovat tärkeitä.
  1. Organisaatiomme korostaa toiminnan kehittämistä. Uusien asioiden kokeileminen ja mahdollisuuksien etsiminen ovat tärkeitä.
  1. Organisaatiomme korostaa kilpailua ja saavutuksia. Korkeiden tavoitteiden saavuttaminen ja voittaminen ovat tärkeitä.
  1. Organisaatiomme korostaa vakautta ja pitkän tähtäimen suunnittelua. Toiminnan tehokkuus ja sujuvuus ovat tärkeitä.

 

  • Menestyksen mittarit
  1. Organisaatiomme määrittelee menestyksen työhyvinvoinnin ja työyhteisön kehittämisen perusteella.
  1. Organisaatiomme määrittelee menestyksen saatujen kehitysideoiden ja innovaatioiden perusteella.
  1. Organisaatiomme määrittelee menestyksen saavutetun markkinaosuuden ja kilpailumenestyksen perusteella.
  1. Organisaatiomme määrittelee menestyksen tehokkuuden kautta. Luotettava toiminta, tehokkaat prosessit ja alhaiset tuotantokustannukset ovat tärkeitä.

 

 

Tätä artikkelia ei ole kommentoitu

0 vastausta artikkeliin “Nuoret rakennusinsinöörit haluavat pois armeijamaisesta johtamisesta, tilalle toivotaan kannustusta, innovatiivisuutta ja me-henkeä”

Vastaa

Viimeisimmät näkökulmat