Analyysi: Lemminkäinen kesti kolme sotaa, kaksi syvää lamaa, mutta ei 2000-luvun konsulttiarmeijaa

Syynä Lemminkäisen romahdukseen ja ajatumiseen YIT:n syliin ei ole yksin asfalttikartellin paljastuminen vaan myös yrityksen johtamisessa ja strategian valinnassa tehtiin virheitä. Huonoa onneakin oli, kertoo Lemminkäisessä lähes neljä vuosikymmentä työskennellyt ekonomi.

Lemminkäinen kesti kolme sotaa ja kaksi syvää lamaa, mutta ei enää konsulttivetoista johtamista.

Lemminkäisen katoaminen yrityskentästä on hämmentävä asia, sillä vakavarainen perheyhtiö oli sitä ennen selvinnyt kunnialla paljon vaikeammistakin ajoista, kuten kolmesta sodasta ja 1930-luvun ja 1990-luvun lamasta. 2000-luvun lyhyet notkahdukset suhdanteissa olivat niihin verrattuna myrsky vesilasissa. 

Ikonisine pikipoikalogoineen Lemminkäinen oli Suomen tunnetuin rakennusliike, tunnetumpi kuin monta kertaa nimeään vaihtanut Pellonraivaus/Perusyhtymä/YIT.

Historian ironiaa on, että 1980-luvun lopussa YIT:tä tarjottiin Lemminkäisen ostettavaksi, mutta se oli niin heikossa kunnossa, että ei kelvannut Heikki Pentille. Sitä paitsi hän oli jo Nalle Wahlroosin yllytyksestä polttanut näppinsä ostamalla Polarin osakkeita ennen sen ajautumista velkasaneeraukseen.

Vuonna 2008 tapahtunut Lemminkäisen hallituksen puheenjohtajan Heikki Pentin kuolema oli lähtölaukaus yhtiön alamäelle. Sinä vuonna yhtiölle lankesivat myös ensimmäiset sakot asfalttikartellista. Johtajat selvisivät ilman petossyytteitä, sillä hallitus oli 1990-luvun alussa poistanut kartellin rikoslaista avaten siten tuon Pandoran lippaan.

Kilpailuvirasto supisti tahtomattaan kilpailua

Lemminkäinen oli asfalttikartellin johtava yritys vuosina 1994-2002. Siitä se joutui maksamaan lähes 150 miljoonan euron korvaukset vuosina 2008, 2009 ja 2013. Ruotsalaiset Skanska ja NCC olivat täysillä mukana Pohjoismaiden asfalttikartelleissa, mutta kotimaassaan ne pääsivät vähällä. Skanska selvisi 18,5 miljoonalla eurolla, NCC 16,4 miljoonalla ja Peab 8,7 miljoonalla.

Jos Suomen kilpailuviranomaisilla ja oikeuslaitoksella oli tarkoitus korkeiden seuraamusmaksujen avulla turvata kilpailun toimivuus, kävi itse asiassa päinvastoin. Suomen asfalttiurakoinnissa päätökset tehdään nyt Ruotsissa, sillä asfalttiyritykset ovat pitkälti Skanskan, Peabin ja NCC:n omistuksessa, kun Destia myi asfalttiliiketoimintansa NCC:lle ja YIT Lemminkäiseltä tulleen asfaltin Peabille.

2008 oli mullistusten vuosi Lemminkäisessä

Lemminkäinen olisi normaalilla tuloksentekokyvyllään pystynyt selviämään seuraamusmaksuista, mutta sillä oli sekä huonoa onnea että taitamattomuutta.

Vuonna 2008 vaihtui sekä vanha johto, hallituksen puheenjohtaja että strategia. Konsulttitoimiston esittämä ’pura ja kokoa’-toimintamalli oli sopiva työkalu hallituksen puheenjohtajalle Berndt Brunowin radikaaleille muutostavoitteille. Koko Lemminkäinen piti puristaa yhden nimen ja yhden keskusjohdon alle samalla, kun yrityksen liikevaihto oli tarkoitus kaksinkertaistaa. Mallia johtamiseen haettiin muusta teolllisuudesta.

Näille tavoitteille finanssikriisi antoi huonon lähtökohdan.

Lemminkäinen kopioi yrittäjäyhtiömallin 1980-luvun menestysyrityksestä Polarista. Yrittäjämäinen toiminta tuottaa erittäin hyvää tulosta nousukaudella, mutta on riski, jos suhdanteet vaihtuvat nopeasti. Se oli yksi syy Polarin joutumiseen velkasaneeraukseen 1990-luvun alussa. YIT:ssä tuo malli purettiin nopeasti 80-90-luvun taitteessa ja siirryttiin keskitettyyn, koirakouluksikin sanottuun johtamiseen, jossa päätökset hankkeista tehtiin pääkonttorissa. Lemminkäisessä toimitusjohtaja Juhani Sormaala vastusti alueyhtiöiden lopettamista, mutta uusi hallituksen puheenjohtaja Brunow sai tahtonsa läpi Sormaalan eron jälkeen vuonna 2008.

 

Kun Timo Kohtamäki nimitettiin Lemminkäisen johtoon, oli yhtiö jo syvässä kriisissä. Kunnianhimoisen kasvustategian toteuttaminen jäi organisaatiomyllerryksen ja kartellimaksujen jalkoihin.

Uudelle johdolle jäi perintönä paitsi asfalttikartellin jälkipyykki myös monet epäonnistuneet kiinteistöhankkeet, jotka olivat ajaa yhtiön likviditeettikonkurssiin vuoden 2008 lopulla, kun sijoittajat häipyivät finanssikriisin myötä ensimmäisenä maakunnista ja asuntokohteet piti rakentaa loppuun, vaikka ostajia ei ollut. Jopa parhaille kiinteistöille oli vaikea löytää omistajia rahoittajien paniikin vuoksi.

Organisaatiomyllytys hävitti Lemminkäisen hyvää tulosta tehneet alueelliset yrittäjäyhtiöt.

Lemminkäinen kopioi yrittäjäyhtiömallin 1980-luvun menestysyrityksestä Polarista. Vapaa, yrittäjämäinen toiminta tuottaa hyvää tulosta nousukaudella mutta on riski, jos suhdanteet vaihtuvat nopeasti. Se oli yksi syy Polarin joutumiselle velkasaneeraukseen 1990-luvun alussa. YIT:ssä tuo malli purettiin 1980–90-lukujen taitteessa.

Lemminkäisessä toimitusjohtaja Juhani Sormaala vastusti alueyhtiöiden lopettamista, mutta Brunow sai pitkään ajamansa idean läpi Sormaalan eron jälkeen vuonna 2008.

Itsenäisen yritysstatuksen lakatessa paikallisjohto alkoi jäädä pois paikkakuntansa suhdeverkostosta ja yhä suurempi osa rakennusprojekteista meni entisen aluejohdon pyörittämille kilpaileville rakennusliikkeille. Esimerkiksi kouvolalaisen Okan johtajat perustivat Jatkeen, joka laajensi pian toimintaansa pääkaupunkiseudulle Lemminkäisestä tulleiden henkilöiden avulla.

Muutosta kritisoineille johtajille osoitettiin ovea. Kasvanut tyytymättömyys sai monet lähtemään myös vapaaehtoisesti. Esimerkiksi päällystystoiminnan tuottavimman yksikön vetäjä Antti Kalliomaa lähti kilpailevaan yritykseen osakkaaksi vieden markkinoita ja Petri Kotkansalo lähti Graniittirakennus Kallion toimitusjohtajaksi.

”Ihmiset lähtevät sinne, missä on hyvä olla”, perusteli Hartelan Helsingin yhtiön toimitusjohtajaksi lähtenyt Jaakko Taivalkoski Rakennuslehden haastattelussa marraskuussa 2012.

Lähtijöiden tilalle nostettiin yleisjohtajia rakennusalan ulkopuolelta, esimerkiksi asfalttitoimialan johtaja tuli autotehtaasta.

Lemminkäistä painoivat myös epäonnistumiset yritysostoissa, it-hankkeissa ja urakointiprojekteissa. Varsinkin asfalttiyhtiö Mestan osto Norjasta epäonnistui. Urakoista Helsingin Töölönlahden talot pelastivat vuoden 2012 tuloksen, mutta Skanskan kanssa rakennettu E18-tie Turun suunnassa oli erittäin tappiollinen. Valtavat panostukset Pietariin valuivat hiekkaan Venäjän miehitettyä Krimin vuonna 2014.

Kasvustrategiasta jäi puuttumaan kasvu

Yhtiön kasvustrategiasta jäi puuttumaan kasvu. Kasvun sijaan ajauduttiin loputtomien kustannusleikkausten tielle. Konsulttien taikasanana oli säästöt hankinnoista, mikä jäi pelkiksi puroiksi. Siten leikkaukset kohdistuivat henkilökuntaan.

Kriisin merkit näkyivät jo vuoden 2011 tilinpäätöksessä. Kun tuloksentekokyky oli nollassa ja kartellimaksut painoivat päälle, jäi lähes ainoaksi ansaintakeinoksi Lemminkäisen varallisuuden myynti. Sadan vuoden aikana sitä oli kertynyt niin paljon, että rahaa riitti aluksi osinkojenkin maksuun, kun tulos ei siihen enää riittänyt. Ensin myytiin kattoliiketoiminta ja sitten rakennusmateriaalit.

Pian Lemminkäinenn joutui kuitenkin käymään omistajien kukkarolla ottamalla näiltä järjettömän korkeilla 8-10 prosentin koroilla hybridilainoja. Niillä saatiin kaunisteltua yhtiön tunnuslukua niin, ettei yhtiö olisi joutunut rahoittajien holhoukseen rahoitusehtojen eli kovenanttien rikkoutuessa.

Pankit ottivat ohjat vuonna 2014

Vuonna 2014 tämäkään ei enää riittänyt sillä vuoden 2013 tilinpäätöksessä kovenantit paukkuivat ja rahat olivat lopussa. Suurimmat rahoittajat Nordea, Danske Bank ja Pohjola Pankki ottivat yhtiön haltuunsa. Talotekniikan myynnillä Arelle pää saatiin vielä pysymään pinnalla.

Kauppatieteiden maisteri Casimir Lindholm sai tehtäväkseen saneerata yhtiö myyntikuntoon. Siinä tämä alan ulkopuolelta, Ruotsin Eltelistä, tullut kokenut saneeraaja onnistuikin. Tehtävänsä tehtyään hän palasi Elteliin, nyt sen toimitusjohtajaksi. Lindholmin jäljiltä koko Lemminkäisen johto meni vielä kerran uusiksi. Talossa 30 vuotta ollut Pauli Mäkelä sai vastuulleen Suomen talonrakentamisen.

Casimir Lindholm tuli tutustumaan Lemminkäisen toimintaan vuoden 2013 alussa. Seuraavana vuonna hän pisti tuulemaan ja vaihtoi uutena toimitusjohtajana koko johtoryhmän Harri Kailasaloa lukuun ottamatta.

Lehdistössä ihasteltiin vuonna 2017, että Lemminkäisen omistajat saivat osuudestaan hyvän hinnan YIT:ltä. Unohduksiin jäi se, kuinka paljon sitä ennen rahaa oli palanut ja paljonko tuloksentekopotentiaalia oli hukattu.

Armoton mittari epäonnistumisesta on yhtiön pörssikurssi. Ennen suurta muutosta se oli ollut 42-43 euroa, mutta siitä se romahti 10–14 euroon. Pankkien vetämän saneerausohjelman seurauksena kurssi toipui hieman. Myynti tapahtui 29 euron kurssilla, jossa nousua päivän pörssikurssiin oli 49 prosenttia eli sikäli kauppa oli Lemminkäisen omistajille helpotus.

Kauppa oli hyvä Peabille, joka omisti Lemminkäisestä 10,6 prosenttia. Se osti osakkeet vuonna 2011 Elviltä, Varmalta, Ilmariselta ja Ilkka Herliniltä. Ostohinta oli noin 20 euroa osakkeelta. Peab myi Lemminkäisen osakkeet samana päivänä vuonna 2017, kun uutinen YIT:n ja Lemminkäisen fuusiosta julkaistiin ja osakekurssi pomppasi. Peab myi osakkeet oikeaan aikaan ja pystyi siten vuonna 2019 tekemään YIT:lle erinomaisen tarjouksen asfalttiliiketoiminnan ostamisesta. Peab oli ilmeisesti alun perinkin ollut kiinnostunut lähinnä vain Lemminkäisen asfaltista.

Kurinalainen Saksa voitti yksiöllisen Brasilian

Kun YIT:tä ja Lemmikäistä pantiin yhteen, käytettiin erilaisista yrityskulttuureista jalkapallovertausta. Lemminkäinen oli kuin taitavan yksiöllinen Brasilia, kun taas YIT:tä kuvattiin kurinalaiseksi ja systemaattiseksi Saksaksi.

Joukkueita yhteenpantaessa kaikki eivät enää mahtuneet samaan joukkueeseen. YIT ei miehitttänyt kuitenkaan kaikkia johtajapaikkoja, vaan infraurakoinnin sai vetääkseen Harri Kailasalo, joka oli Lemminkäisessä lähes ainoana rakentajana säilyttänyt paikkansa kaikki myllerrysvuodet.

YIT hyötyi heti siitä, että iso kilpailija katosi markkinoilta. Syyskuussa 2019 YIT:n toimitusjohtaja Kari Kauniskangas sanoi Rakennuslehdessä, että YIT on pystynyt nostamaan infraurakoiden katetasoaan.

Hänen mielestään Lemminkäinen oli tarjonnut urakoita liian halvalla. ”Ei Lemminkäisessäkään kukaan halunnut tappiollisia töitä tehdä, mutta heillä oli vain koko ajan niin paljon ongelmia, että piti saada uutta työtä, jotta voitiin kattaa edellisen ongelmat.”

Lemminkäinen palasteltiin kuten kaimansa

Nimi oli enne.

Kuten monet muistavat, kalevalainen Lemminkäinen kerskui suurentavansa sukuansa tulisella miekallaan. Hän kuitenkin kuoli morsiamen hakureissullaan Pohjolassa. Lemminkäisen karkeasti solvaama kilpakosija, märkähattu karjapaimen, syöksi hänet Tuonelan virtaan. Sitä ennen Lemminkäinen oli tehnyt anteeksiantamattoman rikoksen tapettuaan Tuonelan joutsenen.

Rakennuskonserni Lemminkäisen johtajakerroksen seinällä oli jättikokoinen kopio Akseli Gallen-Kallelan kuuluisasta teoksesta, johon tuo tapahtuma on kuvattu.

Myös rakentaja-Lemminkäisen käynti Tuonelan virralla johtui korskeasta laajentumishalusta ja alentuvasta asenteesta. Lemminkäisen työkaluna valtaville laajentumissuunnitelmille oli Yksi Lemminkäinen –strategia. Sen alle ei mahtunut muita yhtiöitä eikä muita toimitusjohtajia. Kun Lemminkäinen likvidoi alueyhtiöidensä toimitusjohtajat, nuo ”märkähatut karjapaimenet” perustivat kilpailevia yhtiöitä, joilla suistivat Lemminkäisen ulos maakunnista.

Lemminkäisen rikos oli kiinnijääminen asfalttikartellista. Siitä rikoksesta se pistettiin polvilleen.

Lieto Lemminkäinen ”pelastuu” äitinsä ansiosta, joka sitoo pilkotun ruumiin palaset yhteen. Rakentaja-Lemminkäisen pelastajaksi tulee YIT. Sitä ennen Lemminkäisen palasia oli viskattu maailmalle ja YIT vielä jatkoi tätä työtä: Lemminkäisen sydän meni asfalttiliiketoiminnan myötä ruotsalaiselle Peabille.

Palmbergissa ja Lemminkäisessä vuodet 1976-2015 työskennellyt laskentajohtaja KTM Jukka Kivinen on tekemässä näistä Lemminkäisen kohtalon vuosista kirjaa. Pontimena kirjan kirjoittamiseen hänellä on ollut halu tutkia yritysekonomin analyyttisyydellä yhtiön loppuvaiheiden tapahtumaketjua, jossa vakavarainen yhtiö teki kulttuurisen täyskäännöksen hävittäen identiteettinsä, osaajansa ja ison osan sadan vuoden aikana hankittua omaisuutta. Hän ihmettelee, miksi tilintarkastusorganisaatio ei viheltänyt peliä poikki. Hänen mielestään myös analyytikot ja talouslehdet nukkuivat. Kivinen on kirjassa erityisen kriittinen kansainvälisten konsulttitoimistojen ja ohjelmistoyhtiöiden yhdessä ajamia muutosohjelmia kohtaan, joita nytkin toteutetaan monissa yrityksissä.

Tätä artikkelia on kommentoitu 6 kertaa

6 vastausta artikkeliin “Analyysi: Lemminkäinen kesti kolme sotaa, kaksi syvää lamaa, mutta ei 2000-luvun konsulttiarmeijaa”

  1. Olen saanut jutusta runsaasti palautetta. Kiitos siitä. Palautteen johdosta olen lisännyt juttuun yhden kappaleen, joka koskee alueyhtiöitä. Nehän olivat Lemminkäiselle sekä kilpailuetu että myös riski, ja kuten nähtiin myös tuon mallin purkaminen osoittautui riskiksi.

    Lemminkäinen kopioi yrittäjäyhtiömallin 1980-luvun menestysyrityksestä Polarista. Yrittäjämäinen toiminta tuottaa erittäin hyvää tulosta nousukaudella, mutta on riski, jos suhdanteet vaihtuvat nopeasti. Se oli yksi syy Polarin joutumiseen velkasaneeraukseen 1990-luvun alussa. YIT:ssä tuo malli purettiin nopeasti 80-90-luvun taitteessa ja siirryttiin keskitettyyn, koirakouluksikin sanottuun johtamiseen, jossa päätökset hankkeista tehtiin pääkonttorissa. Lemminkäisessä toimitusjohtaja Juhani Sormaala vastusti alueyhtiöiden lopettamista, mutta uusi hallituksen puheenjohtaja Brunow sai tahtonsa läpi Sormaalan eron jälkeen vuonna 2008.

  2. Olen koonnut tähän lukijapalautetta poistaen niistä mahdolliset henkilötiedot. Kiitos palautteesta. Sitä voi jatkaa tällä keskustelupalstalla. Jukka Kivinenkin kertoi pitävänsä palautetta tärkeänä, kun hän viimeistelee kirjaansa. Suorat kysymykset olen ohjannut hänelle.

    -No hyvä, että edes joitakin asioita yhtiöstä on tuotu esille. Olisikohan jo hieman aikaisemmin voinut muuttaa toimintastrategiaa Kalevalasta nykyaikaan, ennen kuin naapurit omine kulttuureineen ryöstää ” Kalevalan haudat ” !! Liian kauan ja liian pitkään mentiin vanhoil ….. , jne .

    -Erittäin hyvä artikkeli. Meidän omassa asfalttiliiketoiminnassa on ollut suhteellisen vaikeaa enää löytää oikeita henkilöitä keskustelemaan jatkosta. Vastuuhenkilöt vaihtuu yhdellä huitaisulla ja monen vuoden työ valuu kuin hiekka sormien välistä.

    -Alueorganisaatioiden tapa rakentaa omia valtakuntia ilman konsernivetoista tasehallintaa oli kaataa yhtiön jo finanssikriisisssä 2009… Mutta isoin virhe oli kyllä johtaa liiketoimintaa keskusvetoisesti. Kontrolli ja ohjaus voi tulla keskusvetoisesti, mutta paikallisosaaminen on pakko säilyttää alueorganisaatioiden kautta rakentamisessa.

    -Nätisti kirjoitettuna asiat menivät näin. Huomiotta jää, että lähes kaikki yritysmyynnit tapahtuivat alihintaan. Joukossa oli yrityksiä, jotka tekivät parasta tulosta. Rahaa oli pakko saada. Hallituksessa ei ollut lainkaan rakentamisen osaamista jä jälki sen mukaista. Muille yhtiöille Lemminkäisen osaaminen kelpasi joko yritysten johtoportaassa tai hallituksissa.

    -Kun Deloitte aikoinaan palkattiin uudistamaan firmaa, kaikki meni mönkään. Alan asiantuntevilta toimistopuolen duunareilta ei kysytty, miten yritystä olisi kannattanut kehittää. Pitkäaikaisia työntekijöitä nöyryytettiin. Heidät hiljalleen poistettiin irtisanomalla yt-neuvotteluissa tai ajamalla kilpailijoille. Palkattiin uusia, nuoria ja korkeasti koulutettuja, mutta kokemattomia henkilöitä. Ilmassa leijui ylimielisyys, vahva byrokratia, tehottomuus.

    -Hyvin ilmaistu / kirjoitettu ”draaman kaari”. Tällä kirjoituksella on painoarvoa, mikäli nykyiset ja varsinkin nuoret yritys- ja konserniomistajat ja sellaisiksi pyrkivät ottavat onkeensa. Jo 1990 alkaen pitkälle 2000-luvulle Lemminkäisen kehityskulkua seuratessa ei voinut välttyä pikkuhiljaa hiipivältä ahdistavalta tunteelta, vaikka markkinointiväki johdolleen uskollisesti kehui johdon uusia innovaatioita – kunnes tuli YIT.

    -Puhumattakaan miten kohdeltiin Yitin vallan alla menestyksekkään myyntiuran tehnyttä Lemminkäisen alueyhtiön asuntomyyjää. Ilmoitettiin, että tyhjennä pöytäsi ja häivy.

    -Mahtava kooste lukea näin ex LMK työntekijänä, nykyisen YIT.

    -Paljon Lemminkäiselle urakoitsijana töitä tehneenä, olen kyllä todella pahoillani, että näin kävi.

    -Olin itse Lemminkäisen palveluksessa 1984-2009. Kun Heikki, Erkki, Olavi Penteistä aika jätti ja johtoon siirtyivät ns. ammattijohtajat ja kvarttaalitalous astui kuvioihin, niin alamäki alkoi.

    -Hyvää journalismia.

    -Odotan kirjaa innolla. Ex-Lemminkäinen 1985-2017.

    -Tämä oli ennustettavissa viimeistään Casimir Lindholmin tultua johtoon. Sanoin vuosia ennen YIT:n kauppaa, että Lemminkäinen pilkotaan ja myydään kilpailijoille. Tämä tapahtui niinkuin ennustin, kuitenkin pari kolme vuotta nopeammin kuin kuvittelin. Jäin eläkkeelle ennen Lemminkäisen lakkautusta palveltuani Rakennus Oy Lemminkäistä ja Lemcon tytäryhtiötä niin kotimaassa kuin vientitöissä ulkomailla. Heikki Pentin aikana työmailla oli asenne, että tämä hoidetaan aikataulussa ja säästetään kustannuksissa missä voidaan ja olimme ylpeitä Lemminkäisestä. Viimeinen kymmenen vuotta oli synkkää aikaa jota en lämmöllä muistele. Projektit eivät kiinnostaneet johtoa ja pääkonttorilta tuli puolivuosittain myllykirjeitä, että työmaatoimintaa pitää tehostaa ja säästöjä täytyy tehdä. Kysyimme, että mistä voidaan enää säästää kun urakat oli laskettu niin tiukoiksi. Ohjeina oli useasti, että ottakaa kaksipuoleisia kopioita papereista työmaalla ja myöskin työmaan henkilöstön ammatillinen koulutus kiellettin kustanuksiin vedoten. Työmaapäällikkö ”herran armosta”

    -Tämä oli niin totta. Vanha Lemminkäinen joka oli katsomassa paikanpäällä kun yli 100 vuotias jätti haudattiin.

    -Juuri näin! Hyvin läheltä tapahtumia seuranneena ja mukana olleena olen täysin samaa mieltä. Heikki Pentti sanoi aikoinaan kun joku ehdotti konsulttifirman tai edes konsultin palkkaamista johonkin ongelmaan, että jos me itse emme pysty tai osaa ongelmaa ratkaista ilman konsultteja, niin voidaan panna lappu luukulle. Eikä mennyt kuin hetki kun hän kuoli, niin konsultit marssivat sisään omin avaimin. Odotan kirjaa todella kovin.
    Samaa mieltä Jukan kanssa. Hyvä analyysi. Olin itsekin mukana alueyksikössä yli 20 vuotta.

    -Erittäin mielenkiintoinen ja paikkansapitävä juttu. Alemmalta tasolta oli helppo nähdä, miten laiva oli ottanut aivan väärän suunnan. Tekisi mieli sanoa, että tehtiin kaikki mahdolliset virheet. Tuhottiin vanha tunnettu brändi. Hyvin toimivat alueorganisaatiot tehtiin ainakin osittain toimintakyvyttömäksi. Keskusorganisaatioon siirrettiin alueorganisaatioista henkilöitä, joilla ei ollut osaamista uusiin tehtäviin, ja alueorganisaatiot jäivät vajaamiehitetyiksi. Aluejohtajat ja piiripäälliköt joutuivat hoitamaan toimistotehtäviä, mikä vei aikaa kaupanteolta. Myytiin yhtiön kannattavimpia osia.

    Talo todella kuhisi konsultteja, jotka lupasivat uskomattomia säästöjä toimenpiteillään. Työaikaa paloi konsulttien vaatimien vastausten tekoon.

    Ylin johto uusittiin täysin, sen mukana vaiheittain muukin henkilöstö myllerrettiin. Kukaan ei voinut olla varma asemastaan – etenkin, jos lausui mielipiteensä ääneen. Se oli varma keino ”päästä muualle töihin”.

    Myös ulkoinen ilme uusittiin täysin, vanha tunnettu Pikipoika-logo sai jäädä, eli tehtiin virhe, josta markkinoinnin oppikirjat varoittavat. Muutokset alkoivat 2008, ja nyt on nähtävissä, mihin se johti. Lemminkäinen oli toki uusimisen tarpeessa, mutta uudistukset olisi voitu tehdä muullakin tavalla.

    Onnea Jukka Kiviselle kirjan tekoon, mielenkiinnolla odotan!

  3. Pari täydentävää asiatietoa Seppo Mölsän koostamiin kommentteihin. Alueorganisaatiojärjestelmä oli vankasti Heikki Pentin ja Juhani Sormaalan lanseerama ja tukema malli. Siinä osakkuusyhtiöiden vähemmistöomistajat sijoittivat omaa ja aitoa riskipääomaa ja kantoivat aitoa taloudellista riskiä liiketoiminnastaan. Järjestelmä oli erittäin tuottoisa kaikille omistajatahoille. Yhtiöiden tase- ja kassavirtahallinta olivat kannattavuusseurannan ohella vahvasti konsernin seurannassa. Se oli välttämätöntäkin, sillä kaikilla liiketoiminta-alueilla oli jatkuvaa pyrkimystä kasvuun ja laajentumiseen muutoinkin kuin vain orgaanisesti ja käytettävien uusien pääomien hankinta on aina rajallista.

    H Penttiä (hpj) ja J Sormaalaa (tj) tituleerattiin takavuosina Talouselämässä ”vaiteliaaksi ja menestyväksi” parivaljakoksi. Totta, ainakin julkisuushakuisuuden suhteen. Heillä oli myös täysin yhtenevä näkemys siitä, että yhtiötä johtaa siihen valitut toimielimet ja henkilöt linjaorganisaation muodossa. Ja, että yhtiön peli on menetetty,jos organisoitumiseen ja johtamisen järjestämiseen yms. tarvitaan liikkeenjohdon konsultteja. Konsulttipalveluita käytettiin vain erityistapauksissa eli silloin, kun omaa tietämystä ei ollut riittävästi saatavilla. Muutoin ko ammattikunta oli lähes pannaan julistettu siitäkin huolimatta tai ehkä juuri siksi, että Sormaala itse tuli palvelukseen suurehkosta konsulttitoimistosta.

    Edellä kuvattu koskee aikaa ennen H Pentin menehtymistä. Sen jälkeen ehjä linjaorganisaatio veivattiin väkisin rubikin kuutioksi ja vastuurajat sekottuivat . Ehjää kuutiota ei enää osattu tehdä edes isolla rahalla ja konsulttiarmeijalla. Aika noloa niille, jotka lähtivät ymmärtämättömyyttään hankkimaan ”keisarille uusia vaatteita”.

  4. Lemminkäinen päätti jostain syystä edistää Aren pisneksiä, eikä omiaan.

  5. Oli ne aikoja. Onnetonta räveltämistä nykyrakentaminen kaikkine lakimieskiemuroineen. Toivottavasti nuoret eivät sorru alalle.

  6. Venäjällä uusien projektien tarjouslaskennassa käytettiin projektipäälliköitä, jotka laskuvirheillä työllistivät itsensä. Projekteista rahaa valui myös ”venäläistyneiden” suomalaisjohtajien sukulaisille.

Vastaa

Tilaa uutiskirje

Kooste rakennusalan tärkeistä uutisista sähköpostiisi kolmesti viikossa. Saat myös kutsuja Rakennuslehden tapahtumiin. Lisätietoja

Kooste rakennusalan tärkeistä uutisista sähköpostiisi kolmesti viikossa. Saat myös kutsuja Rakennuslehden tapahtumiin.

Anna sähköpostiosoitteesi