Analyysi: Lemminkäinen kesti kolme sotaa, kaksi syvää lamaa, mutta ei 2000-luvun konsulttiarmeijaa

Syynä Lemminkäisen romahdukseen ei ole yksin asfalttikartellin paljastuminen vaan myös yrityksen johtamisessa ja strategiassa tehtiin virheitä, kertoo Lemminkäisessä lähes neljä vuosikymmentä työskennellyt ekonomi Jukka Kivinen.

Lemminkäinen kesti kolme sotaa ja kaksi syvää lamaa, mutta ei enää konsulttivetoista johtamista.

Lemminkäisen katoaminen yrityskentästä on hämmentävä asia, sillä vakavarainen perheyhtiö oli sitä ennen selvinnyt kunnialla paljon vaikeammistakin ajoista, kuten kolmesta sodasta ja 1930-luvun ja 1990-luvun lamasta. 2000-luvun lyhyet notkahdukset suhdanteissa olivat niihin verrattuna myrsky vesilasissa. 

Ikonisine pikipoikalogoineen Lemminkäinen oli Suomen tunnetuin rakennusliike, tunnetumpi kuin monta kertaa nimeään vaihtanut Pellonraivaus/Perusyhtymä/YIT.

Historian ironiaa on, että 1980-luvun lopussa YIT:tä tarjottiin Lemminkäisen ostettavaksi, mutta se oli niin heikossa kunnossa, että ei kelvannut Heikki Pentille. Sitä paitsi hän oli jo Nalle Wahlroosin yllytyksestä polttanut näppinsä ostamalla Polarin osakkeita ennen sen ajautumista velkasaneeraukseen.

Vuonna 2008 tapahtunut Lemminkäisen hallituksen puheenjohtajan ja suuromistajan Heikki Pentin kuolema oli lähtölaukaus yhtiön alamäelle. Sinä vuonna yhtiölle lankesivat myös ensimmäiset seuraamusmaksut asfalttikartellista. Johtajat selvisivät ilman petossyytteitä, sillä hallitus oli 1990-luvun alussa poistanut kartellin rikoslaista avaten siten tuon Pandoran lippaan.

Kilpailuvirasto supisti tahtomattaan kilpailua

Lemminkäinen oli asfalttikartellin johtava yritys vuosina 1994-2002. Siitä se joutui maksamaan vuodesta 2008 lähtien yhteensä noin 150 miljoonan euron korvaukset.

Jos Suomen kilpailuviranomaisilla ja oikeuslaitoksella oli tarkoitus korkeiden seuraamusmaksujen avulla turvata kilpailun toimivuus, kävi itse asiassa päinvastoin. Suomen asfalttiurakoinnissa päätökset tehdään nyt Ruotsissa, sillä asfalttiyritykset ovat pitkälti Skanskan, Peabin ja NCC:n omistuksessa, kun Destia myi asfalttiliiketoimintansa NCC:lle ja YIT Lemminkäiseltä tulleen asfaltin Peabille. Nuo kaikki olivat pohjoismaisen asfalttikartellin kellokkaita.

2008 oli mullistusten vuosi Lemminkäisessä

Lemminkäinen olisi normaalilla tuloksentekokyvyllään pystynyt selviämään asfalttikartellin seuraamusmaksuista, mutta sillä oli sekä huonoa onnea että taitamattomuutta.

Vuonna 2007 Lemminkäinen teki historiansa parhaan tuloksen (tulos ennen satunnaiseriä 111 miljoonaa euroa), jota kaunisteltiin vielä lisääkin, jotta eläkkeelle siirtyvä vanha kaarti olisi saanut isot bonukset. Näillä bonuksilla pehmennettiin pyrkimystä työntää heidät ulos jarruttamasta uudistuksia ennen yhtiön satavuotisjuhlia vuonna 2010.

Heistä Lemconin Matti Mantere oli nuorin ja kaikkein haluttomin lähtemään eläkkeelle. Palmbergin Risto Bonolla oli vuodet jo tulleet täyteen. Toimitusjohtaja Juhani Sormaalasta haluttiin eroon jo syksyllä 2008 hieman ennen sovittua eläkkeelle lähtöä. Myös talousjohtaja Jukka Ovaska jäi eläkkeelle.

Kun samanlainen kato kävi pian myös alueyhtiöissä, hävisi Lemminkäisestä valtava määrä kokemusta ja osaamista sekä hiljaista tietoa ja yhteistyösuhteita.

Vuonna 2008 finanssikriisin aikana vaihtui paitsi johto myös hallituksen puheenjohtaja ja hänen myötään myös strategia. Omistasuvun nuoret edustajat olivat liian kokemattomia kyseenalaistamaan hallituksen puheenjohtajan Berndt Brunowin tekemää mullistusta.

Hallitus valitsi toimitusjohtajaksi Lemminkäinen Infran toimitusjohtajan, tekniikan lisensiaatti Timo Kohtamäen. Hän oli johtanut vuoteen 2007 Lemcon Infran yhdyskuntarakentaminen -yksikköä ja hänet nimitettiin vuoden 2008 rakenneuudistuksen yhteydessä Lemminkäinen Infran toimitusjohtajaksi. Hän aloitti koko yhtiön toimitusjohtajana vuoden 2009 alussa.

Kohtamäki valittiin paljolti siksi, että hänessä on monia niin sanotusti hyvän tyypin ominaisuuksia. Hän on avoin, positiivinen ja pidetty henkilö sekä vakuuttava esiintyjä.

Kohtamäki joutui toimitusjohtajaksi keskellä kansainvälistä talouskriisiä. Samaan aikaan päälle painoi uuden strategian suunnittelu.

Liikevaihto piti kaksinkertaistaa keskitetyllä johtamisella

Konsulttitoimiston esittämä ’pura ja kokoa’ -toimintamalli oli sopiva työkalu hallituksen  Berndt Brunowin radikaaleille muutostavoitteille. Mallia johtamiseen haettiin muusta teollisuudesta ja liiketoimintaoppia konsulttitoimistoista.

Boston Consultingin tekemässä analyysissa todettiin, että kilpailussa ei pärjää ilman kasvua suurten joukkoon.  Strategian ja muutoksen tekijäksi valittiin konsulttitoimisto Deloitte. Se oli kehittänyt konsulttimaailman rahantekokoneen nimeltään ”As One”.

Lemminkäinen oli pian eniten johdon konsultteja työllistänyt yritys. Aulavahtimestarin laskelmien mukaan päivän aikana pääkonttorilla saattoi olla yli 40 konsulttia.

Lokakuussa 2009 esiteltiin yhtiön  muutokseen ja kasvuloikkaan tähtäävä uusi strateginen ohjelma. Sloganiksi asetettiin  ”Yksi yhtenäinen Lemminkäinen”. Strategisena tavoitteena mainittiin yhtiön nostaminen johtavaksi suomalaiseksi rakennusliikkeeksi. Liikevaihto haluttiin kasvattaa parin miljardin euron tasosta noin neljään miljardiin euroon.

Hallitus ja konsultit pitivät Lemminkäisen konsernirakennetta liian monimutkaisena. Keskitetty palvelukeskusmalli ja tietojärjestelmän täysremontti antaisivat mahdollisuuden siirtää päätöksenteko alueilta Salmisaaren pääkonttorille. Samalla säästyisi hallintokuluja.

Tulilinjalla oli erityisesti Lemminkäisen talonrakennus, koska siihen kuului Palmbergin hankkimia tytäryhtiöitä, jotka toimivat omilla nimillään, logoillaan ja organisaatioillaan. Toimivalla johdolla oli niissä 10-30 prosentin vähemmistöomistus. Vähemmistöomistajien kannustimena oli halu menestyä sekä yritysjohtajana että rahallisesti. Tämä menestys aiheutti myös kateutta, vaikka toikin merkittävää tulosta koko konsernille.

Myös päällystyksen piiritoimistot olivat eräänlaisia valtioita valtiossa, joiden päällikkö vastasi vaikutusvallaltaan suurehkon alueellisen yhtiön toimitusjohtajaa.

Lemminkäinen kopioi yrittäjäyhtiömallin 1980-luvun menestysyrityksestä Polarista. Yrittäjämäinen toiminta tuottaa erittäin hyvää tulosta nousukaudella, mutta on riski, jos suhdanteet vaihtuvat nopeasti ja tarvittaisiin nopeaa keskusjohtoista jarrutusta. Se oli yksi syy Polarin joutumiseen velkasaneeraukseen 1990-luvun alussa.

Lemminkäisessä toimitusjohtaja Juhani Sormaala vastusti alueyhtiöiden lopettamista, mutta Brunow sai tahtonsa läpi Sormaalan lähdön jälkeen.

 

Kun Timo Kohtamäki nimitettiin Lemminkäisen johtoon, oli yhtiö jo syvässä kriisissä. Kunnianhimoisen kasvustategian toteuttaminen jäi organisaatiomyllerryksen ja kartellimaksujen jalkoihin.

Johtajat katosivat kilpailijoiden riveihin

Muutosta kritisoineille johtajille osoitettiin ovea. Yksi ensimmäisistä lähtijöistä oli Lemminkäinen Taloa johtanut  Juha Nurmi. Hän oli joutunut vuonna 2008 heti kovaan paikkaan uutena Lemminkäinen Talon vetäjänä, sillä monet epäonnistuneet kiinteistöhankkeet olivat ajaa yhtiön likviditeettikonkurssiin jo vuoden lopulla, kun sijoittajat häipyivät finanssikriisin myötä ensimmäisenä maakunnista ja asuntokohteet piti rakentaa loppuun, vaikka ostajia ei ollut. Jopa parhaille kiinteistöille oli vaikea löytää omistajia rahoittajien paniikin vuoksi. Yhtiöllä oli pitkälti kiittäminen Nurmea siitä, että Eteran kanssa saatiin neuvoteltua pelastuspaketti kiinteistöistä.

Nurmi nähtiin kuitenkin uudistusten jarrumiehenä. Maakuntien yhtiöiden vähemmistöosakkaiden lunastukset eivät olleet edenneet hallituksen mielestä riittävän vauhdikkaasti. Nurmi myös vastusti ajatusta siirtää kaikki talonrakennuksen juristit pääkonttorin palvelukeskukseen.

Nurmen tilalle palkattiin vuoden 2010 alusta Tampereen Palmbergin talonrakentamisen alueyhtiössä kovaa tulosta tehnyt Jukka Terhonen. Hän ei viihtynyt kuin kaksi vuotta. Pitkä työmatka teki vaikeaksi kestää yhtiössä alkanutta rumbaa. Hän siirtyi pian kilpailijan rakennusliike Pohjola Rakennuksen hallitukseen.

Kasvanut tyytymättömyys sai monet lähtemään myös vapaaehtoisesti. Esimerkiksi päällystystoiminnan tuottavimman yksikön vetäjä Antti Kalliomaa lähti kilpailevaan yritykseen osakkaaksi vieden markkinoita ja Petri Kotkansalo lähti Graniittirakennus Kallion toimitusjohtajaksi.

”Ihmiset lähtevät sinne, missä on hyvä olla”, perusteli Hartelan Helsingin yhtiön toimitusjohtajaksi lähtenyt  Jaakko Taivalkoski Rakennuslehden haastattelussa marraskuussa 2012.

Kun johtaja lähti kilpailijan palvelukseen, vei hän usein entisiä alaisia mukanaan. Kouvolalaisen Okan väki perusti Lemminkäisen kilpailijaksi Jatkeen, joka laajensi pian toimintaa pääkaupunkiseudulle.

Lähtijöiden tilalle nostettiin yleisjohtajia rakennusalan ulkopuolelta, esimerkiksi asfalttitoimialan johtaja tuli autotehtaasta.

Itsenäisen yritysstatuksen lakatessa paikallisjohto alkoi jäädä pois paikkakuntansa suhdeverkostosta ja yhä suurempi osa rakennusprojekteista meni entisen aluejohdon pyörittämille kilpaileville rakennusliikkeille. Asuntomyynti takkusi, kun asuntomyynti siirrettiin alueilta keskuskonttorille, joka myynnin sijaan keskittyi brändimainontaan.

Kasvustrategiasta jäi puuttumaan kasvu

Yhtiön kasvustrategiasta jäi puuttumaan kasvu. Kasvun sijaan ajauduttiin loputtomien kustannusleikkausten ja osien myyntien tielle.

Ilmeisesti jokaisen strategiakonsultin työkalupakissa on diasarja, jossa esitetään, miten ei ole temppu eikä mikään säästää vaivaiset 2 prosenttia hankintakuluista. Kun vuosihankinnat ovat miljardin, helppoa rahaa tulisi 20 miljoonaa vuodessa.

Vuonna 2012 uuden hankintajohtajan piti rakentaa maailman paras hankintajärjestelmä SAP:in pohjalle. Tulosta se ei tuottanut vaan hankintajohtajalle potkut vuonna 2014. Johdon katsauksessa sanottiin, että joitakin säästöjä hankinnoissa oli ”tunnistettu”.

Kun hankinnoissa ei saatukaan luvattuja säästöjä,  leikkaukset kohdistuivat henkilökuntaan.

Lemminkäistä painoivat myös epäonnistumiset yritysostoissa, it-hankkeissa ja urakointiprojekteissa. Varsinkin asfalttiyhtiö Mestan osto Norjasta epäonnistui. Urakoista Helsingin Töölönlahden talot pelastivat vuoden 2012 tuloksen, mutta Skanskan kanssa rakennettu E18-tie Turun suunnassa oli erittäin tappiollinen. Valtavat panostukset Pietariin valuivat hiekkaan Venäjän miehitettyä Krimin vuonna 2014.

Jo lokakuussa 2011 Lemminkäisessä oltiin kriisitunnelmissa ja jouduttiin julkistamaan jo toinen suuri tehostusohjelma, kun tulosparannuksista ei ollut tietoakaan. Ohjelmaan kuuluivat YT-neuvottelut 300 hengelle.

Vuoden 2011 tilinpäätöstiedotteen otsikko helmikuussa 2012 kuitenkin ylisti: ”Kilpailukyky vahvistui ja kannattavuus parani selvästi”.

Vuonna 2012 alkoi paljastua, että sekä muutosstrategia että liiketoimintastrategiat olivat pettäneet.

Vuoden 2013 tilinpäätös oli sitten järkyttävä. Tilikauden tulos ennen veroja oli 117,5 miljoonaa euroa tappiollinen. Siihen sisältyi asfalttikartellin vahingonkorvauksia 66 miljoonaa euroa, liikekohteiden alaskirjauksia 20 miljoonaa Lisäksi kuluja oli kirjattu tehostamistoimista sekä televerkkotoiminnan myyntitappioista yhteensä 16 miljoonaa euroa. Loput 15,5 miljoonaa olivat liiketoiminnan tappioita.

Lemminkäinen oli keväällä 2014 teknisesti katsoen konkurssitilassa.

Myyntejä ja hokkuspokkustemppuja tuloksen kaunistamiseksi

Vuosien 2008–2014 aikana Lemminkäisessä tapahtuneen valtavan mullistuksen yhteydessä tapahtuneet suorat rahalliset, rakenteelliset, ansaintakykyyn ja osaamispääomaan vaikuttavat menetykset ovat enemmän kuin kukaan olisi pystynyt kuvittelemaan. Hämmästyttävää on se, että kaikki tapahtui sekä vuositulosten että yleisesti käytettyjen tunnuslukujen näyttäessä koko ajan siedettäviä lukuja lukuun ottamatta jättitappiota 2013. Esimerkiksi konkurssitunnuslukuja laskemalla yritys ei näyttänyt olevan vaaravyöhykkeellä.

Harhakuva saatiin aikaan monenlaisilla tempuilla, joita ensimmäinen oli varallisuuden myynti. Ensin myytiin kattoliiketoiminta ja sitten rakennusmateriaalit. Lemminkäisen osien myynneistä saatiin kirjanpidollista voittoa, jolla voitiin kaunistella tulosta.

Yhtiö löysi todelliseksi hokkus-pokkus-keinokseen hybridilainat. Hybridilaina oli kuin kani hatussa, jolla muutettiin velat saataviksi. Hybridilainan nostolla voidaan maksaa velkoja pois ja lisäksi se luetaan omaan pääomaan. Se on siis tuplavaikutteinen lääke. Itse asiassa tripla, sillä korkokuluja ei tarvitse kierrättää tuloslaskelman kautta vaan ne menevät – ”pufff” -suoraan taseesta. Ainoa haitallinen sivuvaikutus on tolkuton korko, Lemminkäisen 70+70 miljoonan euron lainoista ensimmäisen korko oli 10 prosenttia vuodessa ja toisen 8,75 prosenttia. Lainat lienevät tulleet omistajatahojen suunnalta, joten niiden tuotoilla paikattiin lopulta saamatta jääneitä osinkotuloja.

Hybridilainoilla saatiin kaunisteltua yhtiön tunnuslukua niin, ettei yhtiö olisi joutunut rahoittajien holhoukseen rahoitusehtojen eli kovenanttien rikkoutuessa.

Hämmästyttävää oli, että tilintarkastajat eivät viheltäneet peliä poikki. Analyytikotkin nukkuivat. Inderes oli ensimmäinen, joka näki savuverhon läpi. Helmikuussa 2014 se kertoi raportissaan, miten tulos oli saatu aikaiseksi ja mikä oli todellinen kannattavuus.

Pankit ottivat ohjat vuonna 2014 – johdolle potkut

Vuonna 2014 keinot olivat lopussa, sillä vuoden 2013 tilinpäätöksessä kovenantit paukkuivat ja rahat olivat lopussa. Suurimmat rahoittajat Nordea, Danske Bank ja Pohjola Pankki ottivat yhtiön haltuunsa.  Infraurakoinnin vetäjä Harri Kailasalo oli vanhasta johtoryhmästä ainoa, joka säilytti paikkansa.

Kauppatieteiden maisteri Casimir Lindholm sai tehtäväkseen saneerata yhtiö myyntikuntoon. Hänet otettiin vuonna 2013 alan ulkopuolelta tutustumaan Lemminkäiseen aluksi Lemminkäinen Talon toimitusjohtajana ja 2014 hän oli valmis ottamaan koko Lemminkäisen saneerauksen hoitaakseen.

Talouselämän haastattelussa hän sanoi, että kriisiyhtiön tervehdyttämisessä turhauttavinta oli huomata, miten valtavasti aikaa kriisiyhtiön ylimmältä johdolta kului neuvotteluihin pankkien kanssa tai kustannussäästöohjelmien tekoon.

Lindholmin saneeraus kuitenkin tehosi ja konsernin kassavirta oli vuonna 2015 plussalla. Korollinen nettovelka laski 365 miljoonasta eurosta 127 miljoonaan euroon.

Lindholm jatkoi myös Lemminkäisen osien myyntiä. Kohtamäki oli myynyt bitumikatot vuonna 2011 ja betonituotteet 2012. Jäljellä oli vielä Lemminkäinen Talotekniikka eli entinen Tekmanni. Se meni tappiollisesta tuloksestaan huolimatta hulppealla 60 miljoonalla eurolla Toivasten Arelle, mikä pelasti Lemminkäisen kassan ja ehkä koko yhtiön.

Ruotsin Eltelistä tullut kokenut saneeraaja onnistui. Tehtävänsä tehtyään Lindholm palasi Elteliin, nyt sen toimitusjohtajaksi.

Lindholmin jäljiltä koko Lemminkäisen johto meni vielä kerran uusiksi. Talossa 30 vuotta ollut Pauli Mäkelä sai vastuulleen Suomen talonrakentamisen.

Kohtamäki ja Lindholm analysoivat ristiin

Timo Kohtamäki kommentoi  maaliskuussa 2016 potkujaan Talouselämä-lehdessä. Hän kirjoitti, että talotekniikan myynti oli jo pitkällä ja Lemcon Networks oli jo lähes kokonaan myyty, kun hän lähti. Myös päätös talonrakentamisen Ruotsin-toimintojen myynnistä oli tehty.

Kohtamäki muistutti, että kun hän aloitti toimitusjohtajana vuonna 2009, oli finanssikriisi iskenyt Lemminkäiseen. Nettovelka oli suuri, liikevaihto laski ja taseeseen jäi myymättömiä kiinteistöjä.

Hän kiisti, että kasvustrategia olisi ollut virhe.

”Suomen vaikeaa markkinatilannetta kompensoitiin hakemalla kasvua Skandinavian vakaasta infrarakentamisesta ja Pietarin tuolloin hyvin houkuttelevasta asuntorakentamisesta. Lemminkäinen onnistuikin saamaan vahvan jalansijan Pietarissa. Toisen kartellituomion jälkeen loppuvuonna 2013 ja Krimin kriisin alettua oli kuitenkin täysin selvää, että suunniteltua kasvustrategiaa ei Venäjällä voitu toteuttaa.”

Perussyynä ongelmiin hän piti asfalttikartellin maksuja. Ne olivatkin suhteettomia verrattuna verrattuna siihen, mitä Ruotsi veloitti oman asfalttikartellinsa päätekijöiltä. Skanska selvisi 18,5 miljoonalla eurolla, NCC 16,4 miljoonalla ja Peab 8,7 miljoonalla.

Vuosina 2009 ja 2013 tulosta painoivat yhteismäärältään noin 150 miljoonan euron suuruiset kartellituomiot, jotka koskivat ajanjaksoa 1994-2002.

”Lisäksi vuoden 2013 lopussa, kuten myös aikaisempina toimitusjohtajavuosinani, jouduttiin tekemään merkittäviä alaskirjauksia ennen finanssikriisiä aloitettujen kiinteistökohteiden arvoihin.”

Lindholm oli Talouselämän haastattelussa Kohtamäen kanssa samaa mieltä siinä, että viimeisin niitti yhtiölle oli asfalttikartellin vahingonkorvaukset. Hän näki kuitenkin myös paljon muita syitä ongelmille.

Lemminkäistä painoivat hänen mukaansa tappiolle epäonnistumiset yritysostoissa, it-hankkeissa ja urakointiprojekteissa muun muassa Venäjällä. Myös Mestan osto Norjasta oli epäonnistunut.

Myös isojen urakointiprojektien hallinta oli Lemminkäisessä heikkoa. Tämän vuoksi yhtiö joutui tekemään arvonalennuksia useista tappiollisista urakoista Ruotsissa ja Venäjällä.

Casimir Lindholmin mielestä vaikeuksien pääsyy oli yhtiön kasvustrategia.

”Lemminkäisen kasvustrategiasta jäi puuttumaan kasvu. Kiinteät kulut paisuivat liikevaihtoon nähden liian suuriksi ilman, että niihin reagointiin”, Lindholm summasi.

Ylihintaiset yritysostot ja it-projektit olivat osa riskialtista kasvustrategiaa. Voimakkainta kasvuhalu oli kuitenkin Venäjällä.

Kun Lemminkäinen vuonna 2011 myi kattoliiketoimintansa, Kohtamäki perusteli Rakennuslehden haastattelussa sitä sillä, että rahat tuottaisivat paljon paremmin Pietarin tonteissa.

Lemminkäinen oli palkannut YIT:n Venäjän asuntogryndaustoiminnan aloittaneen Juha Vätön palvelukseensa pian sen jälkeen, kun YIT oli irtisanonut tämän vuoden 2008 talouskriisin paniikissa. Alku näyttikin hyvältä.

Lemminkäinen aikoi laajentaa toimintaansa uusiin venäläiskaupunkeihin niin, että vuonna 2018 Venäjä toisi viidenneksen konsernin liikevaihdosta. Tämä olisi tarkoittanut jopa puolen miljardin euron liikevaihtoa. ”Jos tuumasta olisi ryhdytty toimeen, olisi kriisin sijasta koittanut täystuho”, arvioi Lindholm.

Lemminkäinen vetäytyi Ilmatar-suurhankkeesta Pietarissa. Projektin toteuttaminen kokonaisuudessaan olisi vaatinut 400 miljoonan euron pääomat. Investointipäätöksen sijaan Lemminkäinen teki 13 miljoonan euron alaskirjauksen vuonna 2015.

Casimir Lindholm tuli tutustumaan Lemminkäisen toimintaan vuoden 2013 alussa. Seuraavana vuonna hän pisti tuulemaan ja vaihtoi uutena toimitusjohtajana koko johtoryhmän Harri Kailasaloa lukuun ottamatta.

Oliko myynti YIT:lle menestys vai epäonnistumisten summa?

Lehdistössä ihasteltiin vuonna 2017, että Lemminkäisen omistajat saivat osuudestaan hyvän hinnan YIT:ltä. Unohduksiin jäi se, kuinka paljon sitä ennen rahaa oli palanut ja paljonko tuloksentekopotentiaalia oli hukattu.

Armoton mittari epäonnistumisesta on yhtiön pörssikurssi. Ennen suurta muutosta se oli ollut 42-43 euroa, mutta siitä se romahti 10–14 euroon. Pankkien vetämän saneerausohjelman seurauksena kurssi toipui hieman. Myynti tapahtui 29 euron kurssilla, jossa nousua päivän pörssikurssiin oli 49 prosenttia eli sikäli kauppa oli Lemminkäisen omistajille helpotus.

Kauppa oli hyvä Peabille, joka omisti Lemminkäisestä 10,6 prosenttia. Se osti osakkeet vuonna 2011 Elviltä, Varmalta, Ilmariselta ja Ilkka Herliniltä. Ostohinta oli noin 20 euroa osakkeelta. Peab myi Lemminkäisen osakkeet samana päivänä vuonna 2017, kun uutinen YIT:n ja Lemminkäisen fuusiosta julkaistiin ja osakekurssi pomppasi. Peab myi osakkeet oikeaan aikaan ja pystyi siten vuonna 2019 tekemään YIT:lle erinomaisen tarjouksen asfalttiliiketoiminnan ostamisesta. Peab oli ilmeisesti alun perinkin ollut kiinnostunut lähinnä vain Lemminkäisen asfaltista.

Kurinalainen Saksa voitti yksiöllisen Brasilian

Kun YIT:tä ja Lemmikäistä pantiin yhteen, käytettiin erilaisista yrityskulttuureista jalkapallovertausta. Lemminkäinen oli kuin taitavan yksiöllinen Brasilia, kun taas YIT:tä kuvattiin kurinalaiseksi ja systemaattiseksi Saksaksi.

Joukkueita yhteenpantaessa kaikki eivät enää mahtuneet samaan joukkueeseen. YIT ei miehitttänyt kuitenkaan kaikkia johtajapaikkoja, vaan infraurakoinnin sai vetääkseen Harri Kailasalo.

YIT hyötyi heti siitä, että iso kilpailija katosi markkinoilta. Syyskuussa 2019 YIT:n toimitusjohtaja Kari Kauniskangas sanoi Rakennuslehdessä, että YIT on pystynyt nostamaan infraurakoiden katetasoaan.

Hänen mielestään Lemminkäinen oli tarjonnut urakoita liian halvalla. ”Ei Lemminkäisessäkään kukaan halunnut tappiollisia töitä tehdä, mutta heillä oli vain koko ajan niin paljon ongelmia, että piti saada uutta työtä, jotta voitiin kattaa edellisen ongelmat.”

Lemminkäinen palasteltiin kuten kaimansa

Nimi oli enne.

Kuten monet muistavat, kalevalainen Lemminkäinen kerskui suurentavansa sukuansa tulisella miekallaan. Hän kuitenkin kuoli morsiamen hakureissullaan Pohjolassa. Lemminkäisen karkeasti solvaama kilpakosija, märkähattu karjapaimen, syöksi hänet Tuonelan virtaan. Sitä ennen Lemminkäinen oli tehnyt anteeksiantamattoman rikoksen tapettuaan Tuonelan joutsenen.

Rakennuskonserni Lemminkäisen johtajakerroksen seinällä oli jättikokoinen kopio Akseli Gallen-Kallelan kuuluisasta teoksesta, joka kertoo Lemminkäisestä Tuonelan virralla.

Myös rakentaja-Lemminkäisen käynti Tuonelan virralla johtui korskeasta laajentumishalusta ja alentuvasta asenteesta. Lemminkäisen työkaluna valtaville laajentumissuunnitelmille oli Yksi Lemminkäinen –strategia. Sen alle ei mahtunut muita yhtiöitä eikä muita toimitusjohtajia. Kun Lemminkäinen likvidoi alueyhtiöidensä toimitusjohtajat, nuo ”märkähatut karjapaimenet” perustivat kilpailevia yhtiöitä, joilla suistivat Lemminkäisen ulos maakunnista.

Lemminkäisen rikos oli kiinnijääminen asfalttikartellista. Siitä rikoksesta se pistettiin polvilleen.

Lieto Lemminkäinen ”pelastuu” äitinsä ansiosta, joka sitoo pilkotun ruumiin palaset yhteen. Rakentaja-Lemminkäisen pelastajaksi tulee YIT. Sitä ennen Lemminkäisen palasia oli viskattu maailmalle ja YIT vielä jatkoi tätä työtä: Lemminkäisen sydän meni asfalttiliiketoiminnan myötä ruotsalaiselle Peabille. Se on ottanut uudellen käyttöön vanhan, Lemminkäisen jo kerran hylkäämän Pikipoika-logon.

Tuomo Rautakivi on taloustieteiden professorina ja asfalttimiehenä katsonut 30 vuotta Lemminkäisen muutosta. Vuoden 2005 haastattelussa hän toivoi, että Lemminkäinen pitäisi kiinni talon hyvästä hengestä. ”Tyytyväiset ihmiset luovat tulosta”, hän viestitti henkilöstölehdessä.
Ainoa särö luottamukseen syntyi vuoden 2008 johtajavaihdoksen ja kulttuuri- ja hallintomullistuksen aikaan.

Palmbergissa ja Lemminkäisessä vuodet 1976-2015 työskennellyt laskentajohtaja KTM Jukka Kivinen on tekemässä näistä Lemminkäisen kohtalon vuosista kirjaa. Sen julkaisu siirtyy vuoteen 2021. Pontimena kirjan kirjoittamiseen hänellä on ollut halu tutkia yritysekonomin analyyttisyydellä yhtiön loppuvaiheiden tapahtumaketjua, jossa vakavarainen yhtiö teki kulttuurisen täyskäännöksen hävittäen identiteettinsä, osaajansa ja ison osan sadan vuoden aikana hankittua omaisuutta. Hän ihmettelee, miksi tilintarkastusorganisaatio ei viheltänyt peliä poikki. Hänen mielestään myös analyytikot ja talouslehdet nukkuivat. Kivinen on kirjassa erityisen kriittinen kansainvälisten konsulttitoimistojen ja ohjelmistoyhtiöiden yhdessä ajamia muutosohjelmia kohtaan, joita nytkin toteutetaan monissa yrityksissä.

Päivitys: Juttua on päivitetty 24.11.2020.

Tätä artikkelia on kommentoitu 6 kertaa

6 vastausta artikkeliin “Analyysi: Lemminkäinen kesti kolme sotaa, kaksi syvää lamaa, mutta ei 2000-luvun konsulttiarmeijaa”

  1. Olen saanut jutusta runsaasti palautetta. Kiitos siitä. Palautteen johdosta olen lisännyt juttuun yhden kappaleen, joka koskee alueyhtiöitä. Nehän olivat Lemminkäiselle sekä kilpailuetu että myös riski, ja kuten nähtiin myös tuon mallin purkaminen osoittautui riskiksi.

    Lemminkäinen kopioi yrittäjäyhtiömallin 1980-luvun menestysyrityksestä Polarista. Yrittäjämäinen toiminta tuottaa erittäin hyvää tulosta nousukaudella, mutta on riski, jos suhdanteet vaihtuvat nopeasti. Se oli yksi syy Polarin joutumiseen velkasaneeraukseen 1990-luvun alussa. YIT:ssä tuo malli purettiin nopeasti 80-90-luvun taitteessa ja siirryttiin keskitettyyn, koirakouluksikin sanottuun johtamiseen, jossa päätökset hankkeista tehtiin pääkonttorissa. Lemminkäisessä toimitusjohtaja Juhani Sormaala vastusti alueyhtiöiden lopettamista, mutta uusi hallituksen puheenjohtaja Brunow sai tahtonsa läpi Sormaalan eron jälkeen vuonna 2008.

  2. Olen koonnut tähän lukijapalautetta poistaen niistä mahdolliset henkilötiedot. Kiitos palautteesta. Sitä voi jatkaa tällä keskustelupalstalla. Jukka Kivinenkin kertoi pitävänsä palautetta tärkeänä, kun hän viimeistelee kirjaansa. Suorat kysymykset olen ohjannut hänelle.

    -No hyvä, että edes joitakin asioita yhtiöstä on tuotu esille. Olisikohan jo hieman aikaisemmin voinut muuttaa toimintastrategiaa Kalevalasta nykyaikaan, ennen kuin naapurit omine kulttuureineen ryöstää ” Kalevalan haudat ” !! Liian kauan ja liian pitkään mentiin vanhoil ….. , jne .

    -Erittäin hyvä artikkeli. Meidän omassa asfalttiliiketoiminnassa on ollut suhteellisen vaikeaa enää löytää oikeita henkilöitä keskustelemaan jatkosta. Vastuuhenkilöt vaihtuu yhdellä huitaisulla ja monen vuoden työ valuu kuin hiekka sormien välistä.

    -Alueorganisaatioiden tapa rakentaa omia valtakuntia ilman konsernivetoista tasehallintaa oli kaataa yhtiön jo finanssikriisisssä 2009… Mutta isoin virhe oli kyllä johtaa liiketoimintaa keskusvetoisesti. Kontrolli ja ohjaus voi tulla keskusvetoisesti, mutta paikallisosaaminen on pakko säilyttää alueorganisaatioiden kautta rakentamisessa.

    -Nätisti kirjoitettuna asiat menivät näin. Huomiotta jää, että lähes kaikki yritysmyynnit tapahtuivat alihintaan. Joukossa oli yrityksiä, jotka tekivät parasta tulosta. Rahaa oli pakko saada. Hallituksessa ei ollut lainkaan rakentamisen osaamista jä jälki sen mukaista. Muille yhtiöille Lemminkäisen osaaminen kelpasi joko yritysten johtoportaassa tai hallituksissa.

    -Kun Deloitte aikoinaan palkattiin uudistamaan firmaa, kaikki meni mönkään. Alan asiantuntevilta toimistopuolen duunareilta ei kysytty, miten yritystä olisi kannattanut kehittää. Pitkäaikaisia työntekijöitä nöyryytettiin. Heidät hiljalleen poistettiin irtisanomalla yt-neuvotteluissa tai ajamalla kilpailijoille. Palkattiin uusia, nuoria ja korkeasti koulutettuja, mutta kokemattomia henkilöitä. Ilmassa leijui ylimielisyys, vahva byrokratia, tehottomuus.

    -Hyvin ilmaistu / kirjoitettu ”draaman kaari”. Tällä kirjoituksella on painoarvoa, mikäli nykyiset ja varsinkin nuoret yritys- ja konserniomistajat ja sellaisiksi pyrkivät ottavat onkeensa. Jo 1990 alkaen pitkälle 2000-luvulle Lemminkäisen kehityskulkua seuratessa ei voinut välttyä pikkuhiljaa hiipivältä ahdistavalta tunteelta, vaikka markkinointiväki johdolleen uskollisesti kehui johdon uusia innovaatioita – kunnes tuli YIT.

    -Puhumattakaan miten kohdeltiin Yitin vallan alla menestyksekkään myyntiuran tehnyttä Lemminkäisen alueyhtiön asuntomyyjää. Ilmoitettiin, että tyhjennä pöytäsi ja häivy.

    -Mahtava kooste lukea näin ex LMK työntekijänä, nykyisen YIT.

    -Paljon Lemminkäiselle urakoitsijana töitä tehneenä, olen kyllä todella pahoillani, että näin kävi.

    -Olin itse Lemminkäisen palveluksessa 1984-2009. Kun Heikki, Erkki, Olavi Penteistä aika jätti ja johtoon siirtyivät ns. ammattijohtajat ja kvarttaalitalous astui kuvioihin, niin alamäki alkoi.

    -Hyvää journalismia.

    -Odotan kirjaa innolla. Ex-Lemminkäinen 1985-2017.

    -Tämä oli ennustettavissa viimeistään Casimir Lindholmin tultua johtoon. Sanoin vuosia ennen YIT:n kauppaa, että Lemminkäinen pilkotaan ja myydään kilpailijoille. Tämä tapahtui niinkuin ennustin, kuitenkin pari kolme vuotta nopeammin kuin kuvittelin. Jäin eläkkeelle ennen Lemminkäisen lakkautusta palveltuani Rakennus Oy Lemminkäistä ja Lemcon tytäryhtiötä niin kotimaassa kuin vientitöissä ulkomailla. Heikki Pentin aikana työmailla oli asenne, että tämä hoidetaan aikataulussa ja säästetään kustannuksissa missä voidaan ja olimme ylpeitä Lemminkäisestä. Viimeinen kymmenen vuotta oli synkkää aikaa jota en lämmöllä muistele. Projektit eivät kiinnostaneet johtoa ja pääkonttorilta tuli puolivuosittain myllykirjeitä, että työmaatoimintaa pitää tehostaa ja säästöjä täytyy tehdä. Kysyimme, että mistä voidaan enää säästää kun urakat oli laskettu niin tiukoiksi. Ohjeina oli useasti, että ottakaa kaksipuoleisia kopioita papereista työmaalla ja myöskin työmaan henkilöstön ammatillinen koulutus kiellettin kustanuksiin vedoten. Työmaapäällikkö ”herran armosta”

    -Tämä oli niin totta. Vanha Lemminkäinen joka oli katsomassa paikanpäällä kun yli 100 vuotias jätti haudattiin.

    -Juuri näin! Hyvin läheltä tapahtumia seuranneena ja mukana olleena olen täysin samaa mieltä. Heikki Pentti sanoi aikoinaan kun joku ehdotti konsulttifirman tai edes konsultin palkkaamista johonkin ongelmaan, että jos me itse emme pysty tai osaa ongelmaa ratkaista ilman konsultteja, niin voidaan panna lappu luukulle. Eikä mennyt kuin hetki kun hän kuoli, niin konsultit marssivat sisään omin avaimin. Odotan kirjaa todella kovin.
    Samaa mieltä Jukan kanssa. Hyvä analyysi. Olin itsekin mukana alueyksikössä yli 20 vuotta.

    -Erittäin mielenkiintoinen ja paikkansapitävä juttu. Alemmalta tasolta oli helppo nähdä, miten laiva oli ottanut aivan väärän suunnan. Tekisi mieli sanoa, että tehtiin kaikki mahdolliset virheet. Tuhottiin vanha tunnettu brändi. Hyvin toimivat alueorganisaatiot tehtiin ainakin osittain toimintakyvyttömäksi. Keskusorganisaatioon siirrettiin alueorganisaatioista henkilöitä, joilla ei ollut osaamista uusiin tehtäviin, ja alueorganisaatiot jäivät vajaamiehitetyiksi. Aluejohtajat ja piiripäälliköt joutuivat hoitamaan toimistotehtäviä, mikä vei aikaa kaupanteolta. Myytiin yhtiön kannattavimpia osia.

    Talo todella kuhisi konsultteja, jotka lupasivat uskomattomia säästöjä toimenpiteillään. Työaikaa paloi konsulttien vaatimien vastausten tekoon.

    Ylin johto uusittiin täysin, sen mukana vaiheittain muukin henkilöstö myllerrettiin. Kukaan ei voinut olla varma asemastaan – etenkin, jos lausui mielipiteensä ääneen. Se oli varma keino ”päästä muualle töihin”.

    Myös ulkoinen ilme uusittiin täysin, vanha tunnettu Pikipoika-logo sai jäädä, eli tehtiin virhe, josta markkinoinnin oppikirjat varoittavat. Muutokset alkoivat 2008, ja nyt on nähtävissä, mihin se johti. Lemminkäinen oli toki uusimisen tarpeessa, mutta uudistukset olisi voitu tehdä muullakin tavalla.

    Onnea Jukka Kiviselle kirjan tekoon, mielenkiinnolla odotan!

  3. Pari täydentävää asiatietoa Seppo Mölsän koostamiin kommentteihin. Alueorganisaatiojärjestelmä oli vankasti Heikki Pentin ja Juhani Sormaalan lanseerama ja tukema malli. Siinä osakkuusyhtiöiden vähemmistöomistajat sijoittivat omaa ja aitoa riskipääomaa ja kantoivat aitoa taloudellista riskiä liiketoiminnastaan. Järjestelmä oli erittäin tuottoisa kaikille omistajatahoille. Yhtiöiden tase- ja kassavirtahallinta olivat kannattavuusseurannan ohella vahvasti konsernin seurannassa. Se oli välttämätöntäkin, sillä kaikilla liiketoiminta-alueilla oli jatkuvaa pyrkimystä kasvuun ja laajentumiseen muutoinkin kuin vain orgaanisesti ja käytettävien uusien pääomien hankinta on aina rajallista.

    H Penttiä (hpj) ja J Sormaalaa (tj) tituleerattiin takavuosina Talouselämässä ”vaiteliaaksi ja menestyväksi” parivaljakoksi. Totta, ainakin julkisuushakuisuuden suhteen. Heillä oli myös täysin yhtenevä näkemys siitä, että yhtiötä johtaa siihen valitut toimielimet ja henkilöt linjaorganisaation muodossa. Ja, että yhtiön peli on menetetty,jos organisoitumiseen ja johtamisen järjestämiseen yms. tarvitaan liikkeenjohdon konsultteja. Konsulttipalveluita käytettiin vain erityistapauksissa eli silloin, kun omaa tietämystä ei ollut riittävästi saatavilla. Muutoin ko ammattikunta oli lähes pannaan julistettu siitäkin huolimatta tai ehkä juuri siksi, että Sormaala itse tuli palvelukseen suurehkosta konsulttitoimistosta.

    Edellä kuvattu koskee aikaa ennen H Pentin menehtymistä. Sen jälkeen ehjä linjaorganisaatio veivattiin väkisin rubikin kuutioksi ja vastuurajat sekottuivat . Ehjää kuutiota ei enää osattu tehdä edes isolla rahalla ja konsulttiarmeijalla. Aika noloa niille, jotka lähtivät ymmärtämättömyyttään hankkimaan ”keisarille uusia vaatteita”.

  4. Lemminkäinen päätti jostain syystä edistää Aren pisneksiä, eikä omiaan.

  5. Oli ne aikoja. Onnetonta räveltämistä nykyrakentaminen kaikkine lakimieskiemuroineen. Toivottavasti nuoret eivät sorru alalle.

  6. Venäjällä uusien projektien tarjouslaskennassa käytettiin projektipäälliköitä, jotka laskuvirheillä työllistivät itsensä. Projekteista rahaa valui myös ”venäläistyneiden” suomalaisjohtajien sukulaisille.

Vastaa käyttäjälle Nimetön Peruuta vastaus