Yli 800 miljoonaa euroa ja hieman yli 1,2 miljoonaa euroa. Tylyt luvut ovat vuodelta 2017 ja tämän viikon alusta – ja ne kertovat rakennusliike Lehto Groupin pörssiarvon kuusi vuotta sitten ja nyt. Siinä ajassa nopeasti kasvanut yritys kopsahti maanpinnalle kuin kivi, jonka alamäki vain kiihtyi ennen loppua.
Tällä hetkellä Lehto-yhtiön päätepisteeltä näyttää viime viikolla julkistettu aiesopimus, jossa eurooppalainen rahasto ostaa käytännössä Lehdon kaiken liiketoiminnan. Jos järjestely toteutuu, Lehto Groupista jää jäljelle kuori, jota jokin toinen yritys voi esimerkiksi hyödyntää ostamalla sen ja etenemällä näin oikopolkua pörssiin.
Lehto Groupin tarina on poikkeuksellinen ja osittain myös vaikeasti ymmärrettävä. Miten yli 700 miljoonan euron liikevaihtoon parhaimmillaan yltänyt yhtiö ajautui jatkuviin tulosongelmiin, joita ei saatu ratkaistua. Ja miten ongelmiin ajautuneen yrityksen liikevaihto vajosi alle puoleen?
Vastauksiksi on tarjottu liian nopeaa kasvua, sen heikkoa hallintaa ja menoa vieraille alueille, joihin yhtiöllä ei ollut riittävää kokemusta ja osaamista. Epävarmuutta yhtiön ympärillä lisäsi myös merkittävien osakkaiden yllätysmyynnit vuonna 2018 juuri ennen kuin tuloskunto alkoi heiketä. Kun ongelmat alkoivat, vakautta ei enää löytynyt.
Monet selitykset ovat varmasti oikeansuuntaisia, mutta kun pöly laskeutuu, olisi mielenkiintoista saada esimerkiksi syvällistä tutkimustietoa, mikä merkittävän rakennusliikkeen lopulta kaatoi. Se olisi koko alalle tärkeää tietopääomaa – varsinkin nyt, kun yhtiöt joutuvat todennäköisesti sinnittelemään vielä pitkään heikossa suhdanteessa ja kamppailemaan olemassa olostaan. Olisiko Lehdon melko lyhyessä, mutta monipolvisessa tarinassa jotain yleisempää opittavaa? Mielenkiintoisia ovat tietysti myös pääomistaja Hannu Lehdon näkemykset – kun niiden aika on – yhtiöstään ja sen taipaleesta.
Tätä artikkelia on kommentoitu kerran
Yksi vastaus artikkeliin “Mitä rakennusala voi oppia Lehdosta?”
Tapion ehdotus on mainio. Löytyisiköhän Lehdosta Lemminkäisessä työskennelleen ekonomi Jukka Kivisen tapaista sisäpiiri- ja numerotietojen hallitsijaa, joka kertoisi mitä oikeasti tapahtui?
Yhtymäkohtia Lemminkäiseen löytyy ainakin siinä, että kasvutavoitteet olivat järjettömät ja yhtiöstä lähti avainosaajia kilpaileviin yrityksiin. Kulurakennekin oli raskas: Lemminkäiselle se johtui keskusjohdon ylettömästä paisuttamisesta ja Lehdolla teollisen toiminnan isosta roolista. Ahdinkoonkin yritettiin vastata samoin keinoin eli omaisuutta myymällä, mutta kun tunnusluvut paukkuivat rikki, niin velkojat ottivat vallan ja alkoivat johtaa yrityksen lihoiksi panemista. Molempien yritysten ”harharetkistä” voi moittia ennen kaikkea hallituksen puheenjohtajaa.
Ekonomi Jukka Kivinen pääsi tarkastelemaan Lemminkäisen johtamista aitiopaikalta yli 30 vuoden ajan. Lemminkäisessä vuonna 2008 käynnistetty ”kulttuurivallankumous” jätti häneen niin pysyvät muistot, että hän käytti viisi vuotta aikaa sen kuvaamiseen. Tuloksena on Aviadorin kustantama kirja Lemminkäisen harharetket – perheyhtiön tuho, jossa Kivinen ja monet Lemminkäisessä tuolloin työskennelleet johtajat arvioivat syitä sille, miksi Suomen vanhin rakennusliike joutui kahdesti ensin konkurssin partaalle ja sitten myydyksi pahimmalle kilpailijalleen.
Lemminkäisen tytärkonsernin Palmbergin talousjohtajana Kivinen oli tottunut katsomaan asioita lukujen takaa. Hänen laskelmiensa mukaan Lemminkäinen hukkasi vuosina 2009-2014 rahaa yhteensä 360 miljoonaa euroa. Tämän päälle voi laskea 120 miljoonan euron seuraamusmaksut asfalttikartellista. Ne menevät kuitenkin Timo Kohtamäen edeltäjän Juhani Sormaalan piikkiin, samoin kuin tuon vilpin kaunistamat tulosluvutkin ja niistä seuranneet maukkaa bonukset.
Kivinen teki laskelmansa juuri Sormaalan pyynnöstä. Kirjaprojektista kuultuaan tämä halusi nähdä, paljonko yhtiön olisi pitänyt tienata ”normaalilla” tulostahdilla ilman vuonna 2009 alkanutta strategia- ja kulttuurimuutosta, jossa yhtiössä romutettiin kaikki se, mitä Sormaala oli varjellut. Kun uuden johdon tavoitteena oli ollut liikevaihdon kaksinkertaistaminen ja YIT:n haastaminen Suomen suurimpana rakennusliikkeenä, tuloksena olikin sulauttaminen siihen vuonna 2017.
Suurissa yhtiöissä liiketoimintojen osto ja myynti kuuluvat normaaliin liiketoimintaan, mutta Lemminkäisellä motiivi oli Kivisen mukaan rahan tarve. Yhteensä liiketoiminnan myynneillä (bitumikatot, betonituotteet, talotekniikka) saatiin rahaa 134 miljoonaa. Silti yhtiö joutui ottamaan 140 miljoonan euron edestä hybridilainoja, jotta rahoittajien kanssa sovitut tunnusluvut eivät olisi menneet rikki. Kivisen bluffitempuksi kutsuma operaatio maksoi korkoina 13,6 miljoonaa euroa.
Kirjasta löytyvät helposti syylliset näihin virheisiin. Tärkein heistä on yhtiön hallituksen puheenjohtaja Berndt Brunow, joka edellisen puheenjohtajana Heikki Pentin kuoltua ja Juhani Sormaalan saatua lähtöpassit jo ennen sovittua eläkepäivää, alkoi tehdä yhtiössä niitä muutoksia, joita nuo kaksi olivat vastustaneet. Perheyhtiössä uudet omistajat olivat kolmen keskeisen omistajaveljeksen kuoltua niin nuoria ja kokemattomia, että he eivät voineet muuta kuin luottaa Brunowiin. Toimitusjohtajaksi kukaan ei heistä halunnut, vaikka sitäkin mahdollisuutta tarjottiin.
Raskaan hallinnon painama Lemminkäinen ei pärjännyt pienillä yleiskuluilla toimineille pk-yrityksille, vaan ne ottivat sen 700-800 miljoonan euron liikevaihdon, jonka varaan Lemminkäisen kasvusuunnitelmat oli laskettu. Aika monissa niissä vetäjänä oli Lemminkäisestä potkut saanut tai sellainen, joka vastalauseena alueyhtiöiden lopettamiselle lähti itse. Esimerkiksi Jatke on näiden lähtijöiden perustama yritys. Menestynein taitaa olla Suomen suurimman asfalttiyksiön vetäjän paikalta potkut saanut Antero Kalliomaa, joka kasvatti Asfaltti Kalliossa suurimman suomalaisomisteisen asfalttiyhtiön. Huonosti ei mene Kreatesta pörssiyrityksen tehneellä Timo Vikströmilläkään.
Lehdosta lähteneet perustivat mm. asuntokehittämiseen erikoistuneen pörssiyhtiö Toivon ja Lehdon vanhan vahvuusalueen eli yksinkertaisen hallirakentamisen erinomaisesti hallitsevan Tekovan.
Malli yhdestä yhtenäisestä Lemminkäisestä saatiin konsulttiyhtiö Deloitten as one -mallista. Tavoitteena oli tämän mallin avulla hajottaa kaikki entinen ja luoda palasista uusi, entistä huomattavasti suurempi Lemminkäinen. Konsulttiyhtiölle tärkeää oli, että tuo malli takasi töitä konsulteille. Konsulttikulujen lasku nousi kymmeniin miljooniin euroihin, sillä Lemminkäisen johtoon nostettiin useita muutosjohtajia, joilla itsellään ei ollut kokemusta rakennusliikkeen johtamisesta. Pian rakentamisen kokemusta ei arvostettu johtajien valinnassa. Muutosjohdon perustyöskentelytapa oli käyttää kaikkiin hankkeisiin konsultteja. Kivinen kertoo, että Juhani Sormaala uhkasi, että jos tytäryhtiön toimitusjohtajan pitää käyttää johdon konsultteja, hänen kuuluu saada potkut, koska ei itse osaa johtaa. Heikki Pentti puolestaan sanoi monta kertaa, että konsultit tulevat Lemminkäiselle vain hänen kuolleen ruumiinsa yli. Näin sitten tapahtuikin.