Rakennusalan laatuun liittyvissä keskusteluissa on nostettu vahvasti esiin alan tarve uudistua, ja yhä useammin katseet ovat siirtyneet alalla vallitsevaan kulttuuriin. Työturvallisuuden huimaa parantumista 1990- ja 2000-lukujen aikana voidaankin pitää erinomaisena esimerkkinä kulttuurimuutoksen vaikutuksesta prosesseihin ja sitä myöten jopa taloudellisiin tuloksiin. Voisimmeko tehdä samanlaisen koko alan kulttuurin täyskäännöksen laadun ja tuottavuuden suhteen?
Yrityksen kulttuurin ja tehokkuuden välinen yhteys on tunnistettu jo pitkään. Kulttuurin ja suorituskyvyn välisen yhteyden olemassaoloa on valmistavassa teollisuudessa tutkittu laajalti. Rakennusalalla aiheen tutkimus on kuitenkin jäänyt vähäiseksi. Kuitenkin voisi olettaa, että rakennusalalla, työvoimavaltaisena alana, kulttuurin vaikutus tuottamaamme laatuun sekä tuottavuuteen on merkittävä. Ala onkin herännyt tutkimaan aihealuetta.
Mitä rakennusyrityksen kulttuurilla sitten tarkoitetaan? Se voidaan nähdä tietyn ihmisjoukon (organisaation) tavanomaisena käyttäytymisenä, tuntemisena ja toimintana tietyssä ympäristössä. Kulttuuri on sekä opittua että siirtynyttä. Kulttuuri on siten käytöksen ilmentymä mutta myös sen tuotos. Tämä tarkoittaa, että oma toimintamme muokkaa kulttuuriamme jatkuvasti. Kulttuuri siis ”elää” jatkuvasti, vaikka muutokset siinä tapahtuvatkin hitaasti. Muutoksen hitaus on yksi suurimmista haasteista puhuttaessa koko rakennusalan tai yksittäisen organisaation kulttuurin muutoksesta. Se vaatii kärsivällisyyttä, mutta pikavoittojakin on saavutettavissa alakulttuurien osalta, josta työturvallisuus on oiva esimerkki.
Ajatellessamme koko alan kulttuurillista muutosta, jossa asiakas ja hänelle tuotettava laatu laitetaan keskiöön, kyse on monimutkaisesta kokonaisuudesta. Ensinnäkin laatu on erittäin subjektiivinen käsite, jonka mittaaminen asiakkaan näkökulmasta on haastavaa. Laatukäsitteen sisältö siis vaihtelee toimijan näkökulmasta riippuen. Arkkitehti korostaa esteettistä laatua, kun taas urakoitsija painottaa kustannustehokkuutta eli prosessin laatua. Hyvällä yhteistyöllä nämä eivät tietenkään ole toisiaan poissulkevia vaihtoehtoja, mutta tämä vaatii nimenomaan ajattelutavan ja toiminnan muutosta.
Muutoksessa ei ole kyse pelkästään uuden kulttuurin luomisesta, vaan myös vanhasta kulttuurista poisoppimisesta. Me emme voi korvata kertaheitolla kulttuuriamme uudella ja paremmalla. Koska kulttuuri rakentuu kaiken oppimamme ja kokemamme varaan, on puhtaalta pöydältä aloittaminen poissuljettu vaihtoehto.
Organisaatiopsykologian perustajana pidetty Edgar H. Schein kuvaa kulttuuria ryhmän historiansa aikana oppimien, kaikkien yhteisten ja itsestään selvien oletusten loppusummana. Kulttuuri on menestyksen perintöä. Organisaatiot vahvistavat tietoisesti ja tiedostamattaan niitä asioita, jotka ovat tehneet siitä menestyksekkään. Luonnollisesti se myös välttää niitä toimintatapoja, jotka ovat osoittautuneet tappiollisiksi ja epäonnistuneiksi. Näin muodostuu kyseisen yrityksen kulttuuri. Tällöin muodostunut kulttuuri on yrityksen työntekijöiden mielestä monesti se ainoa oikea tapa toimia.
Yrityksen ollessa kykenemätön muuttamaan kulttuuriaan uusien haasteiden edessä se muuttuu yhä sopeutumattomammaksi ympäristöönsä. Tällöin menestyksen luoneesta kulttuurista muodostuu oppimisen ja muutoksen este.
Tätä artikkelia on kommentoitu kerran
Yksi vastaus artikkeliin “Vanha menestysresepti voi olla este muutokselle”
Terävää ajattelua nuorelta insinööriltä. Muutoksen pakosta on tullut niin epämiellyttävä yritysjohdon mantra, että kiva nähdä, että joku yrittää avata sitä kansankielelle ilman, että alkaa heti saarnata muutosvastarinnan murtamisesta.
YIT on hyvä esimerkki yrityksestä, joka on joutunut uusiutumaan useasti sadan vuoden aikana. Se on hyvä esimerkki siksikin, että välillä muutosvastarintaan
eli eri vaihtoehtojen tasa-arvoiseen punnitsemiseen olisi ollut ihan perusteltujakin syitä.
Alun perin YIT oli Pellonraivauksen (1946) puolella yritys, joka auttoi evakkoja raivaamaan maatilansa ja Yleisen insinööritoimiston (1912/1924) puolella puhdas vesihuoltoinsinööritoimisto. 60-luvulla Perusyhtymä muuttui yleisrakentajaksi ja YIT lähes vararikon kautta insinöörirakentajaksi ja projektiviejäksi.
Kun projektivienti tyssäsi kaukomailla, oli taas aika muuttua. Aluksi kaikki meni päin prinkkalaa, kun muutoksen suunta oli väärä eli strategiana oli tehdä kaikkea linnunpöntöistä alkaen. Asuntojen tekeminenkään ei onnistunut konsernilta, joka ei ole koskaan niitä tehnyt. Turpiin tuli sekä Suomessa että Venäjällä (hotelli- ja taidehankkeissa).
Tänään YIT on kuitenkin Suomen suurin asuntorakentaja ja pienestä kokeilusta alkanut Pietarin asungryndaus on yhtiön koko itä-Euroopan ”viennin” kulmakivi.
YIT on hyvä esimerkki siitäkin, että muutos ei ole aina välttämättä muutos oikeaan suuntaan. Yritys on luopunut niin tiilitehtaista, pientalojen tekemisestä, teräsrakentamisesta, asfalttiurakoinnista, kaukoviennistä, televerkkojen tekemisestä kuin talotekniikastakin. Se kertoo siitä, että muutoksessa on aina sekä onnistumisen että epäonnistumisen mahdollisuus. Viisas organisaatio oppii molemmista ja osaa tehdä tarvittavan uuden muutoksen.
Välillä tuo muutos muistuttaa kovasti bernstainilaista sosialismia eli tärkeintä ei ole päämäärä vaan suunta, ja joskus ilmeisesti pelkkä liike.
On mielenkiintoista katsoa, mihin suuntaan Villet ja muut nuoret insinöörit ovat YIT:tä muuttamassa nyt, kun YIT:n markkinat ovat taas murroksessa ainakin Venäjällä.
Nopeasta muutosherkkyydestä kertoo jo se, että halllituksen puheenjohtaja vaihtui lennosta jo ennen kuin häntä oli nimitetty.