Lemminkäisen harharetkillä hukattiin 480 miljoonaa euroa, kertoo uusi kirja

Lemminkäisessä ja Palmbergissa vuosikymmenet taloushallinnossa työskennellyt ekonomi Jukka Kivinen laski Lemminkäisen entisen toimitusjohtajan Juhani Sormaalan pyynnöstä, paljonko Lemminkäiselle jäi tienaamatta rahaa sen muutosmatkalla vuosina 2009-2014. Mukana tässä on myös Sormaalan aikaisen asfalttikartellin seuraamusmaksut.

Jukka Kivinen pitää mustana huumorina sitä, että Lemminkäisen tuhoon ohjannut Deloitte muutti Lemminkäiseltä tyhjäksi jääneeseen pääkonttoriin Helsingin Salmisaaressa. Kuva: Seppo Mölsä.

Jukka Kivinen pääsi tarkastelemaan Lemminkäisen johtamista aitiopaikalta yli 30 vuoden ajan. Lemminkäisessä vuonna 2009 käynnistetty ”kulttuurivallankumous” jätti häneen niin pysyvät muistot, että hän käytti viisi vuotta aikaa sen kuvaamiseen. Tuloksena on Aviadorin kustantama kirja Lemminkäisen harharetket – perheyhtiön tuho, jossa Kivinen ja monet Lemminkäisessä tuolloin työskennelleet johtajat arvioivat syitä sille, miksi Suomen vanhin rakennusliike ajautui velkojien käsiin ja myytiin sitten pahimmalle kilpailijalleen.

Kirjan julkistustilaisuudessa soitettiin perinteitä kunnioittaen K.H. Pentin suosikkisoitinta käyrätorvea.

Laskentajohtajana Kivinen oli tottunut katsomaan asioita lukujen takaa. Hänen laskelmiensa mukaan Lemminkäinen hukkasi vuosina 2009-2014 rahaa yhteensä 360 miljoonaa euroa. Tämän päälle voi laskea 120 miljoonan euron seuraamusmaksut asfalttikartellista.

Kivinen teki laskelmansa edesmenneen Juhani Sormaalan pyynnöstä. Kirjaprojektista kuultuaan tämä halusi tietää, paljonko yhtiön olisi pitänyt tienata ”normaalilla” tulostahdilla ilman vuonna 2009 alkanutta strategia- ja kulttuurimuutosta.

Laskelman mukaan yhtiö tuotti kuuden vuoden aikana tappiota 13 miljoonaa euroa. Liikevaihto oli yhteensä 12,3 miljardia euroa, joten nettotulosprosentti oli – 0,1. Kun tätä vertaa suurten rakennusliikkeiden keskimääräiseen 2,9 prosentin tulokseen noina vuosina, olisi Lemminkäisen tulos pitänyt olla 357 miljoonaa euroa.  Kivisen harharetkeksi kuvaama muutos maksoi siis 360 miljoonaa euroa. Kun tavoitteena oli ollut liikevaihdon kaksinkertaistaminen ja YIT:n haastaminen Suomen suurimpana rakennusliikkeenä, tuloksena olikin sulauttaminen siihen vuonna 2017.

Suurissa yhtiöissä liiketoimintojen osto ja myynti kuuluvat normaaliin liiketoimintaan, mutta Lemminkäisellä motiivi oli Kivisen mukaan rahan tarve. Yhteensä liiketoiminnan myynneillä (bitumikatot, betonituotteet, talotekniikka) saatiin rahaa 134 miljoonaa. Silti yhtiö joutui ottamaan 140 miljoonan euron edestä hybridilainoja, jotta rahoittajien kanssa sovitut tunnusluvut eivät olisi menneet rikki. Kivisen bluffitempuksi kutsuma operaatio maksoi korkoina 13,6 miljoonaa euroa.

”120 miljoonan euron kartellikorvaukset eivät kaataneet yhtiötä, vaan niihin olisivat riittäneet ulos myytyjen yhtiöiden myyntihinnat”, hän arvioi.

”Yhtiön tarinan lopun syitä olivat väärä muutosstrategia, epäonniset liiketoimintastrategiat ja taloudellisista realiteeteista riippumattomaksi julistautunut muutosjohtaminen. Varsinainen liiketoiminta ei tuottanut mitään kuuteen vuoteen. Tuloksia heikensivät vielä yksittäiset projektihallinnan epäonnistumiset ja joidenkin kiinteistökohteiden arvonalennukset.”

Hekan kuolema käynnisti muutokset

Muutos lähti käyntiin Heikki Pentin kuoltua syöpään vuonna 2008 ja toimitusjohtaja Juhani Sormaalan ja muutaman muun kokeneen johtajan siirryttyä eläkkeelle. Uusi hallituksen puheenjohtaja Berndt Brunow alkoi toteuttamaan pitkään suunnittelemiaan isoja strategiamuutoksia, joita Kivisen mukaan varsinkin Sormaala oli aiemmin vastustanut.

Kirjan julkistamistilaisuudessa entinen talousjohtaja Jukka Ovaska vahvisti kirjan tiedon, että hallituksen kokouksissa Brunow puhui vuosikausia näistä muutoksista. Hän oli kritoisoinut sitä, että yhtiön toiminta koostui pienistä liruista, jotka eivät paperiteollisuuden johtamiseen tottuneen Brunowin mielestä olleet liiketoimintaa ollenkaan. Hän ei myöskään ymmärtänyt päätöksenteon hajauttamista näihin pieniin yksiköihin eikä sitä, että yrittäjäyhtiöiden johtajien annettiin tienata liikaa. Kun Sormaalan lisäksi joukko muitakin kokeneita johtajia jäi eläkkeelle eikä yhtiössä ollut yhtään rakennusalan ammattilaista, sai Brunow vapaat kädet.

Kirjan julkistus oli koonnut yhteen ison joukon entisiä Lemminkäisen johtajia ja toimihenkilöitä. Kymmenet heistä olivat antaneet haastattelun kirjaa  varten. Timo Kohtamäeltäkin oli pyydetty haastattelua, mutta hän perui sen nähtyään kysymykset.

Ensimmäisenä tehtävänä oli uuden toimitusjohtajan valinta. Heikki Pentti oli kirjan mukaan tiedustellut tyttärensä Kristinan kiinnostusta, mutta tämä ei ollut halukas ottamaan niin kovaa vastuuta.

Kivisen mukaaan ykkösehdokas toimitusjohtajaksi oli Henrik Eklund, mutta kun hän kieltäytyi perhesyistä, valituksi tuli Lemminkäinen Infran toimitusjohtajana juuri aloittanut Timo Kohtamäki. Hän ei saanut kuitenkaan vapaita käsiä johtamiseen, vaan Brunowin johtoryhmä toi taloon ison määrä konsultteja toteuttamaan suurta muutostaan.

Juhani Sormaala oli uhannut, että jos tytäryhtiön toimitusjohtajan pitää käyttää johdon konsultteja, hänen kuuluu saada potkut, koska ei itse osaa johtaa. Kivisen mukaan hän oli saanut tälle konsultttivastaiselle näkemykselleen tukea Heikki Pentiltä.

Itsekin liikkeenjohdon konsulttina työuransa aloittaneen Sormaalan mukaan konsulttien osaaminen on kapeaa. Siksi heillä helpoin keino tehdä itsensä tarpeelliseksi on ravistella organisaatiota. Jos yrityksessä oli linjaorganisaatio, se piti vaihtaa matriisiksi ja päinvastoin. Lemminkäiselle palkatuista konsulteista moni oli ollut tekemässä Nokialla epäonnistunutta matriisiorganisaatiouudistusta. Nyt he pääsivät tekemään samaa uudistusta Lemminkäiselle.

Yrittäjäyhtiömalli romutettiin

Konsulteilta Brunow sai Kivisen mukaan tukea pitkäaikaiselle suunnitelmalleen alueyhtiöiden lopettamisesta ja vallan keskittämisestä. Soraäänittä tämä ei kuitenkaan tapahtunut. Yrittäjätaustaisia alueyhtiöiden toimitusjohtajia varsinkaan ei kiinnostanut jatkaa aluepäälliköinä.

Vanhan, hyviä tuloksia tuottaneen järjestelmän romuttamista uskalsi kritisoida myös Lemminkäinen Talon toimitusjohtaja Juha Nurmi. Hän kyseenalaisti monia alueyhtiöiden lopettamisen yksityiskohtia, kuten juristitoiminnan keskittämistä pääkonttorille. Nurmi sai potkut, mitä Kivisen mukaan pidettiin samalla Kohtamäen näyttönä muulle organisaatiolle.

Nuo potkut eivät kuitenkaan riittäneet kritiikin vaimentamiseksi, vaan irtisanomisia jatkettiin. Pian Lemminkäisestä lähti kilpailijoille paljon sellaisiakin henkilöitä, jotka yhtiö olisi halunnut pitää. Erityisen kohtalokasta oli se, että muutamat alueyhtiöiden johtajista lähtivät perustamaan omia yhtiöitä, joihin he saivat porukkaa mukaansa Lemminkäisestä. Esimerkiksi Palmbergin koko Uudenmaan asuntoyksikkö siirtyi Okan toimitusjohtaja Juhani Pousin perustamaan Jatkeesen. Lemminkäisen suurimman asfalttiyksikön vetäjä Antti Kalliomaa perusti Asfalttikallion GRK:n kanssa. Aivovuoto oli merkittävää myös GRK:n ja Kreateen.

Juhani Pousi valottaa kirjassa yhtiön menestyksen salaisuutta näin: ”Osaomistuksella on valtava merkitys, se toimii hyvin. Kun on vähän omakin lehmä ojassa, se panee pojat yrittämään kovempaa”.

Lemminkäisestä potkut saaneella Antti Kalliomaalla oli Kivisen mukaan kaikkein suurimmat näyttämisen halut. Asfalttikallio nousi viime vuonna suurimmaksi suomalaisomisteiseksi asfalttiyhtiöksi 91 miljoonan liikevaihdolla ja äskettäin se ilmoitti ostavansa NCC:n asfalttiliiketoiminnan. Ehkä yllättäen ranskalaisen rakennusjätin Boyuguesin infra- ja asfalttiyhtiönä tunnettu Colas tyytyi ostamaan Suomesta vain  Destian. Colas oli ollut ennen Suomesta vetäytymistään toinen asfalttiyhtiö Valtatien omistajista, joka taas myytiin NCC:lle.

Raskaan hallinnon painama Lemminkäinen ei pärjännyt pienillä yleiskuluilla toimineille pk-yrityksille, vaan ne ottivat kirjan mukaan sen 700-800 miljoonan euron liikevaihdon, jonka varaan Lemminkäisen kasvusuunnitelmat oli laskettu. Tätä helpotti se, että Lemminkäinen uuden strategiansa mukaan keskittyi suuriin projekteihin jättäen pienet työt suosiolla kilpailijoilleen.

Muutos vei väärään suuntaan

Malli yhdestä yhtenäisestä Lemminkäisestä saatiin Kivisen mukaan konsulttiyhtiö Deloitten as one -mallista, jonka se oli onnistunut myymään myös muun muassa Sanomalle. Tavoitteena oli tämän mallin avulla hajottaa entinen ja luoda palasista uusi, entistä huomattavasti suurempi Lemminkäinen. Tuo urakka takasi Kivisen mukaan hyvin töitä konsulteille. Konsulttikulujen lasku nousi kymmeniin miljooniin euroihin, sillä Lemminkäisen johtoon nostettiin useita muutosjohtajia, joilla itsellään ei Kivisen mukaan ollut kokemusta rakennusliikkeen johtamisesta.

”Muutosjohdon perustyöskentelytapa oli käyttää hankkeisiin konsultteja”, Kivinen kirjoittaa.

Muutosjohtajilla Kivinen tarkoittaa ennen kaikkea Tiina Mellasta ja strategiajohtaja Tiina Mikanderia. Mellaksen kokemus rajoittui kirjan mukaan suuren ohjelmistoalan palveluyhtiön ulkoistuspalveluiden hoitamiseen ja henkilöstöjohtajan tehtäviin. Silti hän oli keskeinen vallankäyttäjä. Saatuaan myös IT-johtajan nimityksen hän alkoi rakentaa globaaleiden suurteollisuusyhtiöiden SAP-toimintajärjestelmää. Siitä tuli Kivisen mukaan kallis fiasko.

Konsulttilaskelmien mukaan IT-uudistuksen piti maksaa 1,2 miljoonaa euroa ja maksaa järjestelmäkulujen ryhmän säästöillä itsensä viidessä vuodessa. ”Lopulta se maksoi 25 miljoonaa ja paljon enemmänkin häiritsemällä ja sotkemalla monin tavoin yhtiön johtamista ja liiketoimintaa”, Kivinen kirjoittaa.

Strategiajohtaja Tiina Mikanderilta puuttui Kivisen mukaan kokemus yhtiön liiketoiminnoista käytännön tasolla. Talous- ja rahoitusjohtaja Robert Öhman ei ollut Kivisen mielestä perehtynyt riittävästi rakennusalaan.

Hallituksen johtamiskokemus rajoittui kone- ja prosessiteollisuudessa saatuihin oppeihin. Kivisen mukaan hallituksessa ilmeisesti ajateltiin, että rakennuskonsernia voidaan johtaa yleisjohtamisen opein ilman rakentamisen ja yhtiön toimialojen syvää tuntemusta. Johtajavalinnoissakaan rakennusalan kokemusta ei Kivisen mielestä enää juurikaan arvostettu vaan lähteneiden tilalle saatettiin palkata yleisjohtajia.

”Niin kasvu- kuin liiketoimintastrategiat epäonnistuivat, ellei hallinnon kulujen kasvattamista suuryhtiöluokkaan sanota onnistumiseksi”, Kivinen kirjoittaa.

Kun tulostavoitteet jäivät kauaksi tavoitteistaan ja kartellikorvauksiinkin piti löytää rahaa, yhtiö joutui myymään suurimman osan sadan vuoden historiansa aikana hankkimastaan omaisuudesta. Sekään ei riittänyt vaan yhtiö ajautui velkojiensa käsiin vuonna 2014. Hankinnoistakaan ei saatu säästöjä, vaikka Kivisen mukaan konsulttien mantraan kuuluu toistella kuinka helppoa isoista summista säästöjen saaminen on.

Lähes koko johtoryhmä sai infrapuolen vetäjää Harri Kailasaloa lukuun ottamatta potkut ja yhtiön saneeraajaksi nostettiin Casimir Lindholm, joka oli jonkin aikaa ehtinyt tutustua yhtiön toimintaan Lemminkäinen Talon toimitusjohtajana. Hän oli kunnostautunut samassa tehtävässä ruotsalaisessa sähkö- ja tietoliikenneverkkorakentaja Eltel Networksissa.

Miksi Peab ei ostanut Lemminkäistä?

Lindholm sai kuin saikin yhtiön siihen kuntoon, että se kelpasi YIT:lle.

Asfalttiliiketoiminnan YIT myi pian Peabille, joka oli sitä pitkään hamunnut. Kivisen tietojen mukaan Heikki Pentti olisi keskustellut Peabin perustaneiden Paulssonin veljesten kanssa jopa koko Lemminkäisen myynnistä. Kirjan julkistustilaisuudessa Lemminkäisen entinen tilintarkastaja vahvisti, että tällaisia laskelmia yhdistämisen varalle oli tehty.

”Peab on samanlainen perheyhtiö kuin Lemminkäinen, joten yhtiö olisi päässyt hyvään kotiin. Peabin palveluksessa nyt olevat Lemminkäisen entiset asfalttimiehet ovat kertovat, että kulttuuri on todellakin samanlainen, tuttu ja turvallinen”, Kivinen sanoo kirjan jälkeisessä haastattelussa.

Yhtiöiden osakkeiden vaihtokurssit oli alustavasti sovittu. Myöhemmin vaihtosuhteet muuttuivat kuitenkin sen verran epäedullisemmiksi Peabille, että se ilmeisesti jarrutti Kivisen mukaan kauppaa. Peab osti kuitenkin kymmenen prosentin osuuden Lemminkäisestä ja Lemminkäiseen palkattiin tulevaisuuden varalle poikkeuksellisen paljon ruotsinkielisiä johtajia.

Jukka Kivinen on iloinen siitä, että Peab palautti Lemminkäisen jo hylkäämän pikipoikalogon asfalttikoneisiin. Peabissa on samanlainen perheyhtiökulttuuri kuin Lemminkäisessäkin oli ennen sen suurta muutosmatkaa. Kuva: Seppo Mölsä.

Miksi YIT osti Lemminkäisen?

Siihen ei kirjassa anneta vastausta, mutta Kivisen oma johtopäätös on Lemminkäisen porukan kanssa käytyjen keskustelujen jälkeen se, että YIT tarvitsi Lemminkäisen resursseja Triplan rakentamiseen. YIT sai Triplan rakentamiseen kiertoteitse myös Lemminkäinen Talotekniikan resursseja. Yhtiön myynti Arelle poikkeuksellisen hyvällä hinnalla (60 miljoonaa euroa) oli tärkeä osa Lemminkäisen pelastumista vuoden 2014 kriisistä. Pian myynnin jälkeen Are tuli YIT:n kumppaniksi moniin hankkeisiin ja Aren omistajat sijoittajiksi Triplaan.

Triplan vaikeudet pahenivat kuitenkin koronan myötä, mikä tiesi potkuja Kari Kauniskankaalle. Tilalle tuli Rambollista Markku Moilanen. YIT:n sisällä kerrotaan, että hän tekee parhaansa, etteivät Triplan vaikeudet jatkuisi Trigonin torneja rakennettaessa. Tämä on näkynyt tiukkoina neuvotteluina suunnitelmista kaupungin kanssa.

Infrapuolella Lemminkäinen oli ollut YIT:n kova kilpailija, mistä kertoo se, että YIT nosti infraurakoiden katevaatimuksia heti Lemminkäisen oston jälkeen. Nämä vaatimukset eivät kuitenkaan kunnolla toteutuneet, minkä seurauksena Harri Kailasalon korvasi äskettäin Pöyry-taustainen, kalliorakentamisesta väitellyt tekniikan tohtori  Pasi Tolppanen. Konsulttipuolella hänet tunnettiin kovana saneeraajana.

Ikävä johtaja voi olla hyvä

Kivisen kirja kertoo hyvin, kuinka iso merkitys johtajilla ja johtamisella on yhtiön menestyksen kannalta. Strategialla ja yrityskulttuurillakin on valtava merkitys, sillä toinen suuntaa yhtiön tulevaisuutta ja toinen sitouttaa tai on sitouttamatta henkilökuntaa yhteisiin tavoitteisiin. Hyvän yrityskulttuurin rakentaminen voi kestää sata vuotta, mutta se voidaan romuttaa vuodessa, kertoo liikkeenjohdon oppikirjaksikin kelpaava kirja.

1980-luvun menestysyhtiöltä Polarilta omaksuttu Lemminkäisen yrittäjäyhtiömalli tuotti hyvää tulosta, mutta vapauden vastapainoksi se vaati tiukkaa johtamista. Mallissa oli nimittäin yksi selvä ongelma: selkeän tasevastuun puuttuminen. Taseeseen saattoi kertyä ikäviä miinoja, jos konsernijohto ei ollut ajan tasalla eikä ymmärtänyt mitä on tuloslukujen taustalla.

Lemminkäisen onni oli Jukka Kivisen mukaan se, että sen johdossa oli rakentamisen asiantuntijoita, jotka ymmärsivät myös täydellisesti lukujen päälle. Palmbergin toimitusjohtajaa Risto Bonoa eikä Lemminkäisen toimitusjohtajaa Juhani Sormaalaa tunnettu Kivisen mukaan aurinkoisina johtajina.  He pitivät tytäryhtiöiden johtajat kurissa ja nuhteessa ripittäen heitä usein ankarasti. Asiakkaiden seurassa Bono saattoi olla hauska seuramies ja laulaja, mutta alaiset pelkäsivät hänen ajoittaisia raivokohtauksiin, jotka kantavan äänen ansiosta kuuluivat kauas.

Juhani Sormaalan tavaramerkki oli Kivisen mukaan hyytävä olemus ja viiltävän terävät huomautukset. Hän oli ilmaisultaan äärimmäisen niukka. Häneltä ei vahingossakaan kuullut konsulttikielisiä tai yltiöpositiivisia ilmaisuja. Omalle väelleen hän nimesi Lemminkäisen arvoiksi ahneuden, saituuden ja näennäisen vaatimattomuuden. Tärkein arvo oli kuitenkin fyrkka, kuten hän asian ilmaisi. Kaikki eivät ymmärtäneet tällaista erittäin älykkään ihmisen kuivaa huumoria. Epädiplomaattinen käytös leimasi loppuvaiheessa myös hänen julkisia esiintymisiään.

Timo Kohtamäki valittiin Kivisen mukaan johtajaksi pitkälti siksi, että hän oli aivan toisenlainen, uuteen aikaan sopiva johtaja: hyvä tyyppi, raitis, avoin ja positiivinen sekä hyvä esiintyjä. Se ei vaan riittänyt.

 

 

Tätä artikkelia ei ole kommentoitu

0 vastausta artikkeliin “Lemminkäisen harharetkillä hukattiin 480 miljoonaa euroa, kertoo uusi kirja”

Vastaa

Viimeisimmät näkökulmat