Kahden ammattimiehen työtä seurattiin kypäriin asennettujen kameroiden avulla.

Työntekijää kannattaa kuunnella eikä juoksuttaa – kamera kertoi mitä työmaalla oikeasti tapahtuu

Työmaan kameraseuranta kertoi, että ammattimiehet tekivät tilaajalle arvoa tuottavaa työtä vain viidenneksen työajasta. Diplomityössä kehitettiin keinoja, jolla turhaa työtä ja tarpeetonta liikkumista esimerkiksi tavaroita hakemaan saatiin karsittua.

Kirjoittaja(t) Seppo Mölsä

Varten työmaalla muutamien ammattimiesten tekemistä mitattiin kypärään kiinnitettävän kameran avulla.  Kamerat olivat tarpeeksi pieniä, jotta niistä ei aiheutunut haittaa tekemiselle, mutta silti tarpeeksi tehokkaita tallentamaan videomateriaalia ja puhetta työntekijöiden lähettyviltä.

Kamera kertoi, että työntekijöiden aikaa tuhlautui muun muassa materiaalien hakemiseen ja työkalujen etsimiseen. Huonosta työnsuunnittelusta johtuvia häiriöitä oli paljon ja joskus työt menivät kokonaan uusiksi.

Varten laatu- ja kehitysinsinööri Hans Pasila analysoi näitä kuvia Aalto-yliopistolle tekemässään diplomityössä. Tavoitteena oli tunnistaa tekemisen hukat ja poistaa niitä tehostamalla leanin keinoin. Tukena hänellä oli professori Olli Seppänen, joka keskittyy tutkimushankkeissaan nimenomaan leaniin.

Tutkimus toi uusia työkaluja, joilla yritys voi parantaa toimintaansa. Työntekijöiden tarpeettoman liikkumisen vähentämisellä pystytään tehostamaan selvästi työmaan tuottavuutta, oli Pasilan tärkein havainto.

Työ oli Vartenkin kannalta menestys ja oppeja voidaan soveltaa muilla työmailla.

Turhaa liikettä mitattiin kameroilla

Diplomityön tavoitteena oli tunnistaa ja tutkia arvoa tuottamattomia eli hukkaa aiheuttavia toimia, joita työmaan työntekijät ja työnjohto työssään tekivät Varten Peltolantie 36:n asuinkerrostalotyömaalla Vantaalla.

Ammattimiehen ajasta vain reilu viidennes käytetään niin sanotusti asiakkaalle arvoa tuottavaan työhön.

Koska turha liike osoittautui yhdeksi suurimmista hukkaa aiheuttavista toimista, diplomityössä keskityttiin sen vähentämiseen. Tässä myös onnistuttiin. Työntekijöiden liikettä saatiin vähennettyä alkuperäisestä määrästä noin 20 prosenttia ja kaikkia hukkaa aiheuttavia toimia kokonaisuudessaan noin 7,4 prosenttia.

Tutkimus hukan vähentämisestä koostui kolmesta osasta eli kahdesta mittausvaiheesta sekä niiden välissä suoritettavasta interventiosta, jossa tarvittavat muutokset sekä koulutukset suoritettiin.

Kerätty data jaettiin 14 eri kategoriaan ja sitä vertailemalla eri vaiheiden kesken voitiin arvioida tutkimuksen onnistumista. Työntekijöiden kaikki tarkasteltavaan työhön liittymätön aika jätettiin tutkimuksen ulkopuolelle, jotta tutkimuksessa voitiin keskittyä työntekijöiden aktiiviseen työaikaan.

Ykkösvaiheen mittaustulosten pohjalta työtä suunniteltiin uudelleen. Parannukset näkyvät taulukossa.

Datan avulla löytyi arvoa lisääviä ja lisäämättömiä toimintoja

Mittaustulosten hyödyntämis- eli interventiovaiheessa pyrittiin vähentämään työmaan suurimpia arvoa lisäämättömien eli hukkaa aiheuttavien toimintojen osuuksia ja kasvatettiin arvoa lisäävien toimintojen osuutta.

Tutkimus kohdistui erilaisten avustavien sovellusten käyttöön, resurssien tehokkaampaan hallintaan sekä materiaalien toimivampaan toimitukseen, varastointiin ja käyttöön. Työntekijöille pyrittiin luomaan mahdollisimman hyvät lähtökohdat työn tekoon sekä työnjohdolle parannetut seurantamahdollisuudet. Lisäksi korostettiin työmaan henkilöstön sitoutumista tehtyyn suunnitelmaan.

Hans Pasilan mukaan yksi tutkimuksen pääviesteistä on se, että työhön kuluvan hukan minimointi ei edellytä syvällistä lean-filosofian tuntemista. Perustiedoksi riittää se, että asiat voi tehdä paremmin ja tehokkaammin. Monesti jo hyvin yksinkertaisilla ja loogisilla muutoksilla saadaan paljon aikaan.

Työntekijä on oman työnsä paras kehittäjä

Tärkeää on, että työnjohto suunnittelee yhdessä työntekijöiden kanssa tehtävät hyvin. Kokeneiden työntekijöiden panosta ei pidä aliarvioida, sillä he ovat oman tekemisensä parhaita asiantuntijoita.

”Lean on itse asiassa hyvin käytännönlähtöinen ajattelutapa eikä sitä pidä pelätä. Meillä kaikilla on sen vaatimat työkalut käytettävissä jokapäiväisessä työssä, kunhan vain opimme niitä käyttämään”, Pasila toteaa diplomityössään.

Hänen mielestään kaikkien kannattaisi sisäistää lean-ajattelutapa prosessien tai työnteon tehostamiseksi ja tuottavuuden parantamiseksi. Kun ajattelutapa ja keinot selitetään hyvin ja perustelut esitetään tavoitteineen kaikille osapuolille, lean toivotetaan tervetulleeksi, Mieleniintoa ja intoa lisää, kun ihmiset ymmärtävät, että kyse ei ole heidän tekemisensä vahtimisesta vaan heidän auttamisestaan suoriutumaan paremmin ja sujuvammin jokapäiväisistä töistä.

Työnjohtajille rankkaa mutta hyvää oppia

Työnjohtajille jotkin havainnot olivat varsin opettavaiset. Esimerkiksi aikataulun suunnittelussa löytyi karkeita puutteita, samoin töiden suunnittelussa. Liian usein työnjohtaminen oli sitä, että puututtiin työmaalla havaittuihin ongelmiin sen sijaan, että työt olisi suunniteltu niin hyvin, että näitä ongelmia ei olisi ilmennyt.

Tutkimuksessa olevassa kohteessa on Pasilan mukaan Varten yksi parhaista vastaavista työnjohtajista, jota on tukemassa osittain kokematon työnjohto. Aikataulu oli suunniteltu määriin perustuen, mutta aikataulullisesta paineesta johtuen oli jouduttu oikomaan eli menemään myös kokemuksen ja mutu-tuntuman perusteella.

Työntekijöiden kannalta puutteellinen suunnittelu johti siihen, että materiaaleja tai tietoa puuttui tai työ jouduttiin tekemään uudestaan ehkä toisilla suunnitelmilla. Työnjohtaja ei siis tukenut parhaalla tavalla työn tekemisen edellytyksiä.

Projektin aikana työnsuunnittelun taso parani selvästi. Esimerkiksi nuori työnjohtaja oppi mikä merkitys on sillä, että tekee laskelmia materiaalimenekeistä.

Logistiikassakin oli isoja puutteita. Projektin aikana materiaalit opittiin varastoimaan niin, että työntekijöiden oli helpompi löytää tarvitsemansa. Työpäivän jälkeen materiaalit varastoitiin omalle paikalleen, josta ne aamulla löytyivät helposti.

Lähtökohtana oli, että materiaaleja ei tarvitsisi sen suuremmin siirrellä. Pyrkimys oli siihen, että kaikki tarvittava materiaali olisi aina tilassa valmiina työn alusta loppuun. Työntekijöillä itsellään oli lisäksi käytössä toimintamalli, jossa he siirsivät ylimääräisiä palasia käytävällä työn edetessä ja näin pyrkivät vähentämään materiaalihukkaa. Pienen palan tarpeessa ei tarvinnut leikata kokonaisesta palasta pieniä, koska siihen soveliaampia paloja oli heti oven ulkopuolella.

Materiaalien mittausta ja työstöäkin tehostettiin ajan säästämiseksi ja mittauksia varten paikalle saatiin mittauspöytä, jossa työ sujui ergonomisemmin kuin lattiatasolla.

Myös työkalut alkoivat löytyä paremmin, kun kukin työntekijä sai oman työkalulaatikon, jonka sisällön hän tunsi kuin omat taskunsa.

Työviihtyvyys ja motivaatio paranivat kaikilla

Informaation kulun merkitys nousi hyvin esiin tutkimuksessa. Siinä havaittiin selviä puutteita. Työntekijät eivät esimerkiksi olleet tottuneet ottamaan oma-aloitteisesti yhteyttä työnjohtajiin pulmatapauksissa. Kynnys yhteydenottoon etänä taisi olla korkea, koska heti kun työnjohtaja tuli paikalle, kysyttiin heti, jos kysyttävää oli.

Työmaan aikana perustettiin Whatsapp-ryhmä, jossa on työvaiheen työntekijät sekä kyseisen työvaiheen työnjohtaja. Sitä kautta he ovat voineet lähettää tietoa puutteista tai kysymyksiä ongelmista ja samalla työnjohtajat ovat voineet laittaa tiedoksi omia huomioitaan. Parasta tässä oli valokuvien lähettämismahdollisuus, jolla saatiin nopeammin selkoa minkälainen ongelma oli kyseessä, jos sitä ei sanoilla osannut kuvailla.

Yksi tärkeimmistä havainnoista oli, että tutkimukseen osallistuneet työntekijät innostuivat, kun heitä kuunneltiin heidän oman työnsä suunnittelussa. Tehdyt parannuksetkin onkin Pasilan mukaan otettu myönteisesti vastaan ja työntekijät ovat jatkaneet edelleen työnsä kehittämistä.

Tavallaan rakennustyömaille on siten saatu jotain samaa mikä on leanin kehittäneen Toyotan laatupiireissä.

Vaaraksi tosin Pasila näki sen, että jos työmaajohto ei sitoudu riittävästi uusiin tapoihin, niin työntekijät saattavat palata takaisin vanhoihin tapoihinsa.

Hukkatyö on haaste koko rakennusalalle

Professori Olli Seppänen toteaa, että diplomityössä havaitut havaitut heikkoudet ovat Building 2030 –ryhmässä tehdyn tutkimuksen mukaan yleisiä alalla eivätkä suinkaan rajaudu vain Varten toimintaan. Samansuuntaista tietoa on saatu haastattelemalla työntekijöitä, sisäpaikannuksella (iCONS –hanke) ja havainnoimalla projekteja.

”Työntekijän rooli on kriittinen ja leanin periaatteiden mukaisesti työntekijäpuoli täytyy osallistaa jatkuvaan kehitykseen”, Seppänen sanoo.

Dipomityössä tehtiin toimenpiteitä, joilla hukkaa saatiin konkreettisesti pienennettyä.

”Kyse on pohjimmiltaan yksinkertaisista asioista, joita jokainen hukkaa ilmiönä ymmärtävä voi viedä eteenpäin”, hän sanoo ja heittää haasteen siitä miten kaikki työntekijät ja työmaahenkilöstö saataisiin osallistumaan hukan vähennystalkoisiin.

 

Tätä artikkelia on kommentoitu 3 kertaa

3 vastausta artikkeliin “Työntekijää kannattaa kuunnella eikä juoksuttaa – kamera kertoi mitä työmaalla oikeasti tapahtuu”

  1. Jos putkiremontissa on kaksi työntekijää 4000-5000 m2 kerrostalossa, työtaktiikalla ei mihinkään mittariin voida vaikuttaa, paitsi vaihtamalla lakeerikengät sieviläisiin.

Vastaa

Tilaa uutiskirje

Kooste rakennusalan tärkeistä uutisista sähköpostiisi kolmesti viikossa. Saat myös kutsuja Rakennuslehden tapahtumiin. Lisätietoja

Kooste rakennusalan tärkeistä uutisista sähköpostiisi kolmesti viikossa. Saat myös kutsuja Rakennuslehden tapahtumiin.

Anna sähköpostiosoitteesi