Rakentamisessa löysiin aikatauluihin on kannustanut se, että urakoissa maksupostit ovat etupainotteiset. Paine aikataulujen lyhentämiseen on siksi usein tullut tilaajilta.
”Nyt kun korot nousevat, paine lyhentää läpäisyaikaa edelleen kasvaa, sillä tilaajat haluavat rahansa nopeasti tuottamaan”, Visonin konsulttina nykyisin työskentelevä Heinonen sanoo.
Hän näki 2000-luvun alussa Nokian palveluksessa, että on opittava rakastamaan nopeutta ja vihaamaan hitautta, sillä uusista tehtaista piti saada kännykät nopeasti markkinoille. Autoteollisuudessa Toyota, Porsche ja BMW olivat jo lähteneet leanin keinoin nopeuttamaan läpimenoaikojaan ja vaativat tehtaidensa rakentajilta samaa.
Myös risteilylaivojen omistajalla Royal Caribbeanilla oli kiire, sillä seisonta-aika satamassa maksoi 1–2 miljoonaa euroa päivässä. Se päätti, että laivojen hyttiremontit pitää pystyä tekemään muutamien viikkojen mittaisen pakollisen koneremontin yhteydessä. Keinoksi valittiin tahtituotanto, josta oli saatu hyviä kokemuksia saksalaisella telakalla. Hyttiremonttien tekijäksi valitun I.S. Mäkinen Oy:n johtoa vietiin Saksaan tutustumaan Porsche Consultingin Meyerin telakalle suunnittelemaan tahtituotantoon. Tuotantotalouden diplomi-insinööri Aleksi Heinonen palkattiin vuonna 2012 Mäkiselle auttamaan hyttiremonttien tahtituotannon toimeenpanossa.
Tulokset olivat hätkähdyttävät: läpimenoaika romahti ja laatu parani. Kun lähtötasona oli 35 hytin remontointi päivässä, tahtituotannon avulla pystyttiin heti remontoimaan 62 hyttiä päivässä. Kahden ja puolen vuoden aikana toiminta kehittyi niin paljon, että kuudennessa projektissa päästiin jo 126 hytin päivävauhtiin ja 1500 laivahyttiä remontoitiin kahdessa viikossa. Kun ennen korjaustöiden jälkeen hyteistä löytyi satoja virheitä, joita korjailtiin seuraavan risteilyn aikana, niin tahtituotannossa virheet korjattiin tunnin sisällä kunkin hytin remontin valmistumisesta eikä ensimmäisten hyttien virheiden annettu toistua seuraavissa hyteissä. 
Amerikkalainen TV-yhtiö kävi Bahamalla ihmettelemässä suomalaisten nopeutta laivahyttien remontoinnissa: 1500 hyttiä muutamassa viikossa. Vuonna 2015 rakentajat kutsuivat Aleksi Heinosen lean-seminaariinsa kertomaan, miten se tehdään.
Googlaamalla yhteys rakentajiin
Heinonen arveli vuonna 2015, että tahtituotannolle voisi olla valtava potentiaali rakentamisessa. Koska hän ei ennestään tuntenut rakentajia, hän katsoi netistä Lean Construction Finlandin yhteystiedot ja soitti sen vetäjälle, Visonin perustajalle Lauri Merikalliolle. Tämä kehotti Heinosta ottamaan yhteyttä Constin silloiseen kehitysjohtaja Juha Salmiseen, joka oli jo perehtynyt tahtituotannon teoriaan ja pitänyt siitä esitelmänkin lean-seminaarissa vuonna 2013. Teorian vieminen käytäntöön aukeni kuitenkin kunnolla vasta, kun Heinonen osoitti, kuinka alueen työvaiheet pitää purkaa pikkutarkasti osiin ja kuinka toimintaa johdetaan kurinalaisesti työmaalla.
Yhteiseksi koekohteeksi valittiin Turussa Jyrkkälän lähiön julkisivu- ja parvekeremontti. Heinonen valmensi työmaahenkilöstöä tekemään tahtiaikataulun niin hyvin, että vaikka julkisivujen tahtituotanto ei toteutunutkaan suunnitellusti, työmaalla oivallettiin tahtituotannon perusidea ja sovellettiin sitä onnistuneesti esimerkiksi pohjakerroksen laattapinnoitukseen.
Salminen pyysi Heinosta vuonna 2015 LCI-päiville ja vuonna 2016 RAIN-seminaariin esittelemään rakentajille, miten laivoja korjataan minuuttiaikataululla. Yksi innostuneista oli Helsingin yliopiston rakennuttamispalveluiden johtajaan Henri Jyrkkäranta, joka ehdotti tahtituotannon pilotiksi Yliopistonkatu 4:n eli Tiedekulman remonttia. Pääurakoitsijaksi valitulla SRV:llä riitti rohkeutta tahtituotannon kokeiluun, vaikka se otettiin hankkeeseen töiden jo käynnistyttyä. Heinonen kertoo, että hänen tässä kohteessa käyttämä tahtiaikataulun esitystapa on sitten yleistynyt lähes alan standardiksi.
Heinonen ”kilautti” myös Olli Seppäselle, kun huomasi, että tämä oli nimitetty rakentamistalouden professoriksi Aalto-yliopistoon. Vaikka Seppänen oli aikatauluohjelmistofirman perustaja, oli hänen ensimmäinen reaktionsa, että eihän tahtiaikataulu voi toimia, koska siinä ei ole tarpeeksi puskureita. Vinoviiva-aikataulussa jätetään jopa pari viikkoa puskuria tehtävien väliin.
Kun Seppänen näki hyttiremontin tulokset, innostui hän tahtituotannosta niin, että laati Heinosen kanssa hyttiremontista Bostonissa pidettyyn seminaariin artikkelin Takt Time Planning: Lessons for Construction Industry from a Cruise Ship Cabin Refurbishment Case Study.
Amerikassa työskennellyt Seppänen toi sieltä mallin yliopiston sisällä toimivasta itsenäisestä entiteetistä, Visio 2030:stä, joka tänään tunnetaan nimellä Building 2030. Tahtituotanto oli yksi ensimmäisistä asioista, johon parikymmentä mukaan ilmoittautunutta yritystä lähti perehtymään. Pilottikohteissa käytettiin niin saksalaisia kuin amerikkalaisiakin toteutusmalleja.
Läpimurron nopeus yllätti
Tahtituotannon läpimurrosta kertoo se, että vuonna 2021 sitä käytettiin jo yli 200 projektissa. Heinonen on Visonin kautta ollut mukana 50 projektissa. Muutamista puhelinsoitoista on siis käynnistynyt rakentamisen kulttuurivallankumous. Se konkretisoitui Juha Salmisen mukaan parhaiten siinä, että tahtituotannon makuun päässeet mestarit ovat kehittäneet sitä omin päin seuraavilla työmaillaan.
Tahtituotannon suosion kasvu on yllättänyt lean-asiantuntijatkin. Skanskan kehitystoiminnasta vastaava johtaja Jan Elfving arvioi vielä vuonna 2019, että läpimurtoon menee vielä vuosia. Nyt hän myöntää tyytyväisenä olleensa väärässä. ”Asuntojen ja toimistojen sisävalmistus- ja luovutusvaiheissa tahtituotanto alkaa olla Skanskalla enemmän sääntö kuin poikkeus.”
”Lean rakentamisessa” kirjan kirjoittanut Juha Salminen antaa tunnustusta Aleksi Heinosen pioneerityölle ja energisyydelle tahtituotannon edistäjänä. Tahtituotanto viriteltiin aluksi LCIFIN- ja RAIN-hankkeissa, mutta iso merkitys oli myös siinä, että Olli Seppänen sai ison yritysjoukon kokeilemaan tahtituotantoa Building 2030 -konsortiossa.
Salmisen mielestä rakennusalan kehitystyön onnistuminen on monesti muutaman henkilön tahdonvoimasta ja sinnikkyydestä kiinni.
”Joskus kriittinen kynnys ylittyy, joskus ei. Joskus vaaditaan useampi yritys ennen kuin läpilyönti tapahtuu.”
Tuosta viimeisestä surullisen esimerkki on itse lean-rakentaminen. Lauri Koskela laati siitä ensimmäisen, kansainvälisesti hyvin laajalle levinneen artikkelin jo vuonna 1992. Suomessa ”hoikka rakentaminen” ei kuitenkaan 1990-luvun lamavuosina kiinnostanut rakentajia. Uuden tulon lean teki vasta 2010-luvulla allianssiurakoiden myötä. Samalla lean-työkalut, kuten big room ja last planner yleistyivät, jolloin ne olivat rakentajille tuttuja, kun tahtituotanto käynnistyi.
Tahti sopii parhaiten sisätöihin
Jo vuonna 2018 tahtituotannon todettiin soveltuvan hyvin toistuviin tiloihin, kuten asuntorakentamisen ja asuntokorjausten sisätöihin. Vuonna 2020 se alkoi vakiintua toimistorakentamiseen ja vuonna 2022 sen todettiin sopivan myös megaprojektien yleisaikatauluksi.
Korjausrakentamisen hankkeista Elfving mainitsee parhaana esimerkkinä Tampereen Ilves-hotellin. Siinä tahtituotantoa lähdettiin kokeilemaan pienellä riskilläkin, mutta tulokset ylittivät odotukset. Constilla samanlainen onnistumisen elämys tuli lentokentän Holiday Inn -hotellin tahtituotannossa. NCC puolestaan harjoitteli tahtituotantoa Pasilan Konepaja-alueelle saneeratussa hotellihankkeesssa.
Lue lisää: NCC:n tahtituotantopilotissa Konepajalla läpimenoaika puolittui ja hotellihuoneiden laatu parani
Uusin esimerkki tahtituotannon eduista on Helsingin rakennettavat pilvenpiirtäjät Atlas ja Hyperion. Saksalainen tilaaja Union Investment asetti hankkeelle niin tiukan aikataulun, että siihen päästäkseen Skanskan piti suunnitella runko- ja sisävalmistustyöt seuraamaan tiukasti toisiaan. Yksi kerros nousee kahdeksassa päivässä ja samaan päästään myös sisätöissä. Tätä mallia tullaan todennäköisesti käyttämään Pasilaan nousevien pilvenpiirtäjienkin rakentamisessa.
Tornitalo on otollinen sisätöiden tekemiselle tahtiaikataululla, koska toistoa on valtavasti, varamestoja ei juuri ole ja on vain yksi suunta mihin mennä. Vuosaaren vuokra-asuntokohteessa ei tule myöskään asukasmuutoksia.
Lue lisää: Englantilaiset ihmettelivät suomalaisten tapaa rakentaa pilvenpiirtäjiä
Skanskan ensimmäisessä tahtiaikatauluversiossa pilvenpiirtäjän kerros oli jaettu kahteen neljän päivän jaksoon, mutta siitä luovuttiin ja koko kerroksen sisätyöt valmistuvat kahdeksassa päivässä. Lisäksi aikataulu jaettiin kolmeen lohkoon eli kuiviin tiloihin, märkätiloihin ja käytävään. Tämä jako ja toimiston seinällä oleva tahtiaikataulu palvelevat kuitenkin vain isoa kuvaa. Todellinen aikataulutyö tehdään perinteiseen tapaan asunnoittain.
”Asuntokohteelle kerrosjako tai jako kuiviin ja märkätiloihin on aivan liian tehoton”, työpäällikkö Teemu Kouri sanoo.
”Kerroskohtaisen aikataulun tasolla voidaan varautua häiriöihin, mutta itse tehtäväsuunnittelu on tehtävä paljon tarkemmalla tasolla”, tahtiaikatauluun erikoistunut aikatauluinsinööri Markus Ylinen kertoo. Käytännössä kullakin työporukalla on kerroksessa puolen päivän aikaikkuna, joka tahdistaa työt.¸
Kerroksen valmistumiselle ei siis ole vain yhtä tavoiteaikaa, jonka sisällä töitä voi vapaasti tehdä vaan sen sisällä on paljon välitavoitteita. Niihin pyritään pääsemään hyvällä ennakkosuunnittelulla, tiukalla seurannalla ja nopeilla korjaavilla toimenpiteillä.
Kerralla valmiiksi tekeminen parantaa laatua
Sisävalmistustöiden läpimenoajat ovat lyhentyneet Skanskan tahtituotantokohteissa keskimäärin toistakymmentä prosenttia ja monissa kohteissa enemmänkin, mutta Elfvingin mielestä vielä tärkeämpää on, että tahtituotanto nostaa selvästi laatua.
”Tahtituotanto pakottaa tekemään pienissä yksiköissä kerralla valmiiksi. Silloin laatu pitää miettiä tavallista paremmin ja se pitää tarkastaa paljon useammin, että virheet eivät pääse kertautumaan.”
Skanska mittaa säännöllisesti, ovatko töiden aloitusolosuhteet olleet kunnossa ja miten itselleluovutukset ovat onnistuneet. Tämä data kertoo Elfvingin mukaan selvästi, että vanha uskomus, että aikataulun kiristäminen heikentäisi laatua, ei pidä paikkaansa.
”Tahtiaikataulu ei tarkoita sitä, että häiriöt poistuvat, mutta kyllä se häiriöitä vähentää. Mitä vähemmän työmaalla on häiriöitä, sitä kustannustehokkaampaa ja tasalaatuisempaa jälkeä sieltä tulee. Ja kun aikataulu on häiriötöntä, kustannusennusteet ovatkin selkeitä”, Kouri sanoo.
Lue lisää: Kiireessä ei synny priimaa, valittavat rakennusmiehet
Heinosen mielestä paras keino tuottavuuden lisäämiseksi ei ole työntekijän kiirehtiminen, vaan sujuvan työn edellytyksien luominen ja esteiden poistaminen. Tahtituotannossa sujuvuutta parantaa se, että töitä jatkava aliurakoitsija ei ole vasta tulossa työmaalle vaan työskentelemässä viereisessä huoneessa. Esimerkiksi Constin korjaustyömaalla putkimies pääsi kertomaan timanttiporarille, mihin viemäreiden reiät hänen mielestään kannattaisi porata. Näin yksi iso harmin aihe saatiin pois.
”Ihminen käyttäytyy eri tavalla, kun otetaan turhat puskurit pois. Silloin oikea-aikaisuuden tarve ymmärretään ja hahmotetaan paremmin. Seuraavat eivät pääse töihin, jos me ei saada valmista”, Heinonen sanoo.
Tahtituotanto korostaa Heinosen mukaan työn edellytysten varmistamista, kun tuotannon vapausasteita korjata aiempien vaiheiden ongelmia rajoitetaan. Tahtituotanto on Juha Salmisen mielestä nostanut hyvän työnsuunnittelun rakennusalalla takaisin arvoonsa.
Pieni eräkoko paljastaa nopeasti virheet. Tahtituotannolla toteutettavassa hotellihankkeessa ensimmäiset hotellihuoneet valmistuvat jo muutaman kuukauden kuluttua aloituksesta eikä vasta puolen vuoden kuluttua. Jos tilaaja ei ole tyytyväinen laatuun, hän voi teettää korjaukset jo ensimmäisissä huoneissa. Työsuoritetta korjaamalla estetään sitten virheiden toistuminen.
Huolestuttavinta on Heinosen mukaan se, jos päivittäisiä pieniä pieleen menemisiä ei huomata tai niistä vaietaan. Hänen mielestään tahtituotantoon tavallaan kuuluu ajatus, että hommat menevät pieleen.
”Jos me ei hyväksytä sitä, että me eletään pienten poikkeamien kanssa ja opitaan niistä jatkuvasti, kilpailukyky ei kehity.”
Urakoita on sekä valvottava että johdettava
Tällainen ajattelutapa edellyttää työmaalla uudenlaista johtajuutta, josta Firalla tahtituotantoa kehittänyt Joonas Lehtovaara teki äskettäin väitöskirjankin.
”Rakentamisen lähitulevaisuuden kulttuurinmuutoksessa korostuu tiimien ja yksilöiden itseohjautuvuus. Tämä yhdistettynä entistä tehokkaampaan läpinäkyvyyteen ja tiedolla johtamiseen tarjoaa mahdollisuuden tuottavuusloikkaan”, Lehtovaara pohti.
Yksilövastuiden ja yhteistoiminnallisuuden toisiaan täydentävyys ovat Heinosen mukaan keskeisiä ketterälle ja psykologisesti turvalliselle johtamiselle.
Työturvallisuutta on parantanut työmailla se, että työntekijät on saatu kertomaan avoimesti havaitsemistaan puutteista. Samaa hajautettua valvontaa ei ole Heinosen mukaan saatu vielä toimimaan kuitenkaan laadun valvonnassa, sillä varsinkaan ulkomaalaiset eivät halua mollata maamiehiään. Siksi Heinonen teki hyttiremonteissa itse hyvin yksityiskohtaista laadunvalvontaa kittisaumoista ja irvistävistä maton reunoista lähtien ennen kuin seuraava porukka päästettiin jatkamaan. Työntekijöille annettu palaute ja tuki johtivat kuitenkin pian nollavirheluovutuksiin.
Rakennustyömailla työnjohtajat ovat vaihtuneet urakkavalvojiksi, jotka ottavat vastaan aliurakoitsijan työn ennen kuin seuraava pääsee jatkamaan. Heinosen mielestä työnjohtajaroolia ei pitäisi kuitenkaan häivyttää pois. Mäkisen hyttiremontit teetettiin ulkomaisilla kumppaneilla, mutta niiden työnjohtamiseen Mäkinen käytti paljon vahvemmin direktio-oikeuksia kuin rakennustyömaille on tänään tapana.
”Kumppanimme olivat integroituja niin hyvin, että ne käytännössä toimivat kuin yksi yritys”, Heinonen sanoo.
Aliurakoitsijoiden luotettavuus on kriittistä tahtituotannon onnistumiselle, sillä tahdin sekoittaa yksi ainoa urakoitsija, joka ei siinä pysty. Skanska käyttää siksi asuntotuotannossaan poikkeuksellisen paljon omia työntekijöitä ja tuttuja aliurakoitsijoita, joiden kanssa on voitu sopia, että puutteet korjataan jo tahtiaikataulun sisällä. Vaikka työntekijät on mallitöiden avulla perehdytetty laatuvaatimuksiin, pitää niitä Kourin mukaan aina välillä kirkastaa tekijöille.
”Työntekijäkunnassa on myös sen verran vaihtuvuutta, että urakkavalvojien on oltava valppaina, että laatu pysyy vaadittuna. ”
Aliurakoitsijat innostuivat alun epäilyn jälkeen
Monilla tahtituotantotyömailla on päästy jo neljän tunnin tahtiin eli todella pieneen eräkokoon. Toisaalta Saksassa ja Yhdysvalloissa ajatellaan yhä, että viikon tahti on järkevin erä. Siinä on hyvänä puolena se, että perinteisiä resurssitasapainotusmenetelmiä ei tarvitse muuttaa, kun aliurakoitsijat sen viikon töiden valmistuttua siirtyvät toiselle työmaalle. Riskinä on Heinosen mukaan aliurakoitsijoiden hyppiminen työmaalta toiselle
Aliurakoitsijoille sopeutuminen tahtituotantoon ei ole ollut aina helppoa. Ensimmäisissä tahtituotantopiloteissa osa aliurakoitsijoista jopa kieltäytyi siitä, kun tahtituotanto tuotiin hankkeeseen kesken kaiken, kun aliurakkasopimukset oli jo allekirjoitettu.
Jan Elfving kertoo, että Skanskan ensimmäisissä tahtituotantokohteissa haasteena oli saada aliurakoitsijat luottamaan pääurakoitsijan aikataululupauksiin. Omien puskureiden pienentäminen edellyttää luottamusta sekä pääurakoitsijan antamaan aikatauluun että muihin aliurakoitsijoihin.
Jos yksikin ketjun osa pettää esimerkiksi sairastumisen vuoksi, pettää koko ketju. Siksi työmaalla pitää olla myös ei tahdissa tehtäviä töitä tasaamassa tahdin vaatimia resursseja. Toinen vaihtoehto on, että työntekijöille on nimetty varahenkilö tai työmaa mistä tämän varmasti saa samana päivänä.
Kouri sanoo, että tärkeintä ja samalla vaikeinta Vuosaaren työmaalla oli saada aliurakoitsijat ymmärtämään tahtituotannon ajatusmalli. Heidät on pitänyt saada ymmärtämään myös se, että kerroksessa on töitä, jotka yksi kaveri saa valmiiksi niin lyhyessä ajassa, että hän ehtii käydä monella muullakin työmaalla. Tasoite- ja maalaustöissä puolestaan on pitkät kuivumisajat, jotka on otettava huomioon aikataulussa.
Aliurakoitsijoiden ja heidän työntekijöiden perehdyttäminen tahtituotantoon on Heinosen mukaan syytä tehdä hyvissä ajoin. Sitoutuminen onnistuu parhaiten, kun kaikki pääsevät esittämään näkemyksensä vaunujen sisällöstä ja aikataulusta ja aamupalavereissa esteet ja poikkeamat tuodaan avoimesti esiin ja niihin haetaan ratkaisut yhdessä.
”Tahtituotanto suorastaan pakotti vuorovaikutukseen, sillä pääurakoitsija ei osaa arvioida paljonko erikoisurakoitsijoilla menee töihinsä aikaa tai mikä on heille optimaalisin järjestys. Siksi heidät oli hyvä saada mukaan aikataulun suunnitteluun”, Elfving sanoo.
Jos aliurakoitsijat olivat tahtituotannon ensimmäisissä piloteissa epäileväisiä ja jopa pelokkaita, niin tänään aliurakoitsijat kyselevät jo Heinoselta, mitkä rakennusliikkeet ottavat tahtituotannon vakavimmin eli keiden kanssa kannattaa lähteä hommiin. Tahtituotantoa jo pitkään harjoittaneen Amplitin tapaan aliurakoitsijat ovat huomanneet, että kaikki asentajista alkaen voittavat, kun työt sujuvat perinteistä sujuvammin.
Megahankkeissa on megaluokan digihaasteet
Kunnianhimoisinta kehitystyötä tehdään vaativissa megaprojekteissa. Heinosen mukaan erityisesti niissä on tärkeää se, että tahtituotannosta tehdään päätös jo projektin alussa, jolloin se ohjaa toimintaa. Hyvä esimerkki on Rakennuslehden Vuoden työmaaksi vuonna 2021 valitsema Helsinki-Vantaan lentokentän vastaanottohallin T2:n laajennus. SRV:n kompleksinen megaprojekti alitti budjetin ja aikataulunkin useilla kuukausilla.
”Onhan tässä iso sankaritarina kerrottavaksi muuallakin kuin Berliinissä”, hankkeessa mukana ollut Heinonen sanoo. ”Käytössä oli päivän tahti monimuotoisessa tilassa ja vaiheaikataulutason optimointia haastavasta ympäristöstä huolimatta.”
Täysin ongelmitta T2:n tahtituotanto ei kuitenkaan sujunut. SRV:n yksikönjohtaja Ossi Inkilän mukaan haasteena oli asiaan herääminen liian myöhään minkä vuoksi suunnittelua ei ehditty virtauttamaan eikä toimitusketjua suunniteltu tahdin mukaan. ”Toisaalta covid iski juuri pahimpaan aikaan, kun päivittäisjohtamisen käytännöt olisi pitänyt nostaa pystyyn.”
Samat T2:n allianssikumppanit ovat sitoutuneet kehittämään tahtia eteenpäin Laakson sairaalassa Helsingissä. Sen allianssissa ei lähdetä hakemaan pelkästään jonkin yksittäisen työvaiheen tahtia vaan koko projekti eli suunnittelu, hankinnat ja lähtötiedot virtautetaan samaan putkeen.
Skanskalla on osin ristiriitaiset kokemukset tahtituotannon käytöstä Oulun yliopistollisen sairaalan laajennuksessa. Siinä on törmätty haasteeseen hallita kompleksinen hanke. Elfvingin mielestä jättihankkeen valtavan tietomäärän hallintaa olisi voitu helpottaa digitaalisen työkalun avulla. Kymmenien tuhansien tahtituotantosolujen päivittäminen ja muutoksista informoiminen on valtava työ manuaalisesti tehtynä, sillä kun yksi solu siirtyy, niin kaikki muutkin sen jälkeen siirtyvät.
Skanskan ja Flow Tecnologisin (Fira) kehittämä tahtituotantosovellus ei ollut kuitenkaan valmis vielä siinä vaiheessa, kun Oulun hanke käynnistyi. Tällaisesta sovelluksesta on eniten hyötyä dokumentoinnissa. Kun kukin kuittaa työnsä etenemisen järjestelmään, on työmaan eteneminen reaaliaikaisesti kaikkien nähtävissä. Ahveniston Assi-sairaalan työmaalla tämä tahtituotantotyökalu on jo käytössä ja sinne on voitu viedä myös Oulun sairaalatyömaan parhaita käytäntöjä.
Heinosen mielestä digitaalisten työkalujen ongelmana on ollut se, etteivät koneiden tehot riitä ajamaan edes tavanomaisten projektien tahtiaikatauluja megaprojekteista puhumattakaan. Jo pienellä putkiremonttityömaalla on muutama tuhat solua tahtiaikataulussa. Pari vuotta sitten tilanne oli Heinosen mukaan vielä sellainen, että neljästä testatusta tahtituotantosoftasta vain yksi jaksoi sitä pyörittää. Isolla päivän tahtiin suunnitellulla sairaalatyömaalla soluja voi olla 50 000. Kun niihin tulee paikallisia jättämiä ja järjestelmä pitää suunnitella ja tasapainottaa uudelleen tahtiin, muuttuu laskenta jo ja uudelleensuunnittelu jo niin monimutkaiseksi, että siihen ei laitteiden teho Heinosen mukaan riitä.
Digityökaluja on kehitetty erityisesti tilannekuvan hahmottamiseksi. Tahtityömaalla sille ei ole kuitenkaan Heinosen mielestä juurikaan tarvetta. Perinteisellä työmaalla tilannekuva on usein varsin hatara, mutta kun prosessi pannaan tahtiin ja ruvetaan rakentamaan virtaavasti pienellä eräkoolla ja läpinäkyvillä puskureilla ja nopeatahtisella päivittäisjohtamisella, tilannetietoisuus muodostuu paljon nopeammin.
Heinonen huomasi tämän jo hyttiremonteissa. ”Konsultit olivat ehdottaneet tsekkilistojen käyttöjä töiden etenemisen seurantaan. Käytännössä ne osoittautuivat turhiksi, sillä prosessi ei ollut toisen projektin jälkeen koskaan enää niin levällään, että työnjohtaja olisi tarvinnut tsekkilistaa tilannekuvan hahmottamiseksi.”
Heinosen mielestä digitaalisia työkaluja tarvittaisiin erityisesti suunnittelun ja uudelleensuunnittelu tueksi. Myös laadunhallinnan informaation yhdistäminen tahtiaikatauluun vaatisi kehitystyötä.
”Niitä ei kuitenkaan ole kehitetty vaan panostukset on käytetty siihen, että johto voisi tsekata työmaan tilanteen kännykältä vaivautumatta itse käymään työmaalla”, Heinonen sanoo vain hieman kärjistäen.
Vastaavalle mestarille on aina ollut itsestään selvää, että työmaalla käydään seuraamassa tekemistä ja juttelemassa työntekijöiden kanssa. Se tehdään ilman, että tarvitsee puhua konsulttikielellä gemba walkista.
Millään softalla ei Heinosen mukaan pidä pyrkiä poistamaan laaduntarkastamista ja kasvotusten käytävää keskustelua. Skanskan Vuosaaren työmaalla tämä asia on hyvin tiedostettu. Työmaa ehti käynnistyä ennen kuin tahtituotantosovellus oli valmis, mutta sitä ei ole koettu vieläkään tarpeelliseksi. Hankkeessa toistuvuus on niin suurta ja yhdessä kerroksessa asiat ovat niin hyvin hallittavissa, että urakoitsijapalavereiden antama info riittää työmaajohdolle tilannekuvan hahmottamiseksi.
”Me ei haluta, että softassa vain klikataan, että vaihe valmis ja mennään seuraavaan työhön. Kyllä se on omin silmin Skanskan työnjohdon todettava, sillä kokonaisvastuu laadusta tilaajan suuntaan on Skanskalla”, projektipäällikkö Mikko Borg sanoo.
Hoasilla on samanlaiset kokemukset tilaajan näkökulmasta. Rakennuttajapäällikkö Laura Pääkkösen mukaan työmaatoimistosta ei voi johtaa tahtiaikataulutettua työmaata vaan päivittäisjohtamisen on tapahduttava työmaalla jatkuvassa aktiivisessa vuorovaikutuksessa tekijöiden kanssa. Nopea reagointi havaintoihin ja palautteeseen sekä tilaajan ja suunnittelijoiden nopea saavutettavuus ovat avainasemassa.
”Sekin on nähty tärkeäksi, että tahtituotannossa onnistumisesta palkitaan myös itse tekijöitä eikä vain pomoja”, hän sanoo.
Infrapuolella varauduttava piileviin yllätyksiin
Skanska on kokeillut tahtituotantoa onnistuneesti Helsingissä ratavarikon työmaalla, jossa käytössä oli yli 20 tahtialuetta. Infrapuoli tulee kuitenkin talonrakentamista perässä tahtituotannossa. Osin se johtuu siitä, että infrarakentamisessa tasaisiin työvaiheiden kestoihin on pohjaolosuhteiden yllätyksellisyyden vuoksi hankala päästä. Suurta julkisuutta saanut pormestari Jan Vapaavuoren käynnistämä Helsingin katutöiden sujuvoittamisprojekti osoittautui pettymykseksi, kun vanhan katuverkoston alta paljastui aina vain uusia yllätyksiä. Esimerkiksi kun kaivuri rikkoi yli sata vuotta vanhan viemärin tai vesijohdon, pysähtyi koko työmaa.
Tästä on kuitenkin otettu opiksi ja esimerkiksi Kalasatamasta Pasilaan projektissa tehdään Heinosen mukaan hienoja juttuja. Hanketta rakentaa kaksi allianssia, joista toisessa mukana on Destia ja toisessa GRK.
Suunnittelupäälliköt Riikka Sihvola ja Petri Korkiakoski Destiasta kertovat, että KaPa Sörkan Sporan allianssissa yksi keskeinen tavoite on ollut eräkoon pienentäminen, jota on pyritty tekemään kaikilla lohkoilla. Lohkojen rakentamisolosuhteet maan alla ja ympäristössä vaikuttavat siihen, kuinka selkeät ”kiskot” ja kulkusuunta tahtijunalle ja vaunuille voidaan saavuttaa. Esimerkiksi Hermannin Rantatiellä putki- ja johtosiirtojen rakentamisjärjestys ja työnaikaiset liikennejärjestelyt ovat muodostaneet rakentamiselle kriittisen polun, jonka mukaan paalulaattojen rakentaminen on vaiheistettu ja ositeltu pienempiin hallittavampiin alueisiin (=nimetyt laatat ja kanaalit), joissa nämä vaunut etenevät.
Kehitysvaiheessa laaditussa yleisaikataulussa linja oli jaettu noin 126 metrin tahtialueisiin perustuen kiskoasennusten loogiseen etenemään viikossa ja tahtituotantoa suunniteltiin käytettäväksi muun muassa rantamuurin ja paalulaatan rakentamisessa sekä radan päällysrakennetöissä. Tämä oli pohjana myöhemmälle tahtisuunnittelulle, jossa siirryttiin päivätason aikataulutukseen ja tahdin periaatteita on hyödynnetty kokonaisilla katualueilla ja lohkoilla kaikki työlajit huomioiden (maaleikkaukset, pohjanvahvistukset, betoniset taitorakenteet, kunnallistekniikka, täytöt, pintarakenteet). Esimerkiksi Aallonhalkojakadulla päiväkohtaisen rakentamisen aikataulun tahtialueet ovat nykyisin toteutusvaiheessa tyypillisesti 36 metriä.
Vaunujen työsuoritteita määritettäessä on pyritty saamaan työkuormista mahdollisimman tasaiset. Täysin tasaisiin sisältöihin ei ole vielä päästy, mutta esimerkiksi Aallonhalkojalla rakennetaan raitiotien päällysrakennetta päivän tahtituotannolla.
Hankkeessa on tunnistettu Lauri Koskelan keksimä hukkakäsite making do. Se tarkoittaa sitä, että ollaan tekevinään, vaikka tekemisen edellytyksiä ei ole tai ne ovat loppuneet häiriöiden vuoksi. Tyypillistä voi olla se, että useampi työryhmä työskentelee tahtialueella, jolloin työntekijät, materiaalit ja työvälineet ovat työnteon tiellä. Tahtitalue pitää siis joko varata yhdelle urakoitsijalle kerrallaan tai työt pitää suunnitella niin, että ne voidaan tehdä häiriöttömästi samalla alueella.
Lisätietoa: Hukka suunnittelussa ja tuotannossa, loppuraportti
Sihvola ja Korkiakoski kertovat, että tekijät ovat olleet tyytyväisiä siihen, että etukäteen on selkeä näkymä siitä, missä ja milloin oma ryhmä työskentelee. Tahtituotanto tosin vaatii normaalia tarkempaa työnsuunnittelua, töiden edellytysten varmistamista ja sitäkin, että suunnittelijat ovat läsnä työmaalla, jotta ongelmat saadaan ratkottua nopeasti yhdessä. Haasteena on virtaustehokkuuteen tottuminen resurssitehokkuuden sijasta sekä totuttelu osallistaviin palaverikäytäntöihin. Aliurakoitsijoilta tahtituotanto edellyttää pitkäaikaista sitoutumista.
Tahtituotantosanaa käytetään löysästi
Rakentajille tahtituotanto alkaa siis olla jo tuttu, mutta monissa projekteissa sen sisältö on yhä varsin kirjava. Juha Salmisen mielestä iso osa ”tahtituotantokohteista” on käytännössä exceliä esitystapana käyttäviä vinoviiva-aikatauluja. Oikeaoppisessa tahtituotannossa työvaiheet suunnitellaan työmenekiltään samansuuruisiksi paketeiksi, ”vaunuiksi”, ja näitä ajetaan peräkkäin sovituissa ajanjaksossa. Tuotanto voidaan jakaa työltään tasaisiin vaunuihin, vaikka ne eivät työsisällöltään olisikaan samanlaisia.
Tahtituotannosta pitää olla päätös jo aikaisessa vaiheessa, sillä alkupäässä tehdään monia suunnitteluratkaisuja, joihin on myöhemmin vaikea vaikuttaa. Käytännössä tahtituotantoon on kuitenkin voitu päätyä myös kesken rakentamisen, kun sillä on ajateltu kurottavan umpeen aikataulun myöhästyminen. Silloin tahtituotannon edellytykset eivät luonnollisestikaan ole kovin hyvät.
”Aina kun suunnitellaan ja rakennetaan limittäin, lähtötietojen, suunnitelmien ja hankinnan virtauttaminen työmaan tarveimuun on ensiarvoisen tärkeää. On jännä juttu, että tuntuu, että rakennusala on herännyt siihen, että suunnitelmien pitäisi olla valmiina ennen kuin rakennetaan vasta sitten, kun on otettu tahtituotanto käyttöön”, Heinonen sanoo.
Kun hän analysoi vuonna 2019 silloisia tahtituotantoprojektia, osoittautui tahtituotanto paljon joustavammaksi menetelmäksi kuin mestarit olivat pelänneet. Eniten epäilyjä herätti suunnittelun saaminen tahtiin. Mielenkiintoista on urakoitsijoiden ja suunnittelijoiden tyystin eriävät näkemykset siitä, tulevatko suunnitelmat ajoissa työmaille. Building 2030:n kyselyssä suunnittelijat väittivät olleensa hyvin aikataulussa, kun taas urakoitsijoiden kommentit asiasta olivat aivan päinvastaiset.
Heinonen mielestä tahtituotanto ja tahtiin viety suunnittelu sopii paremmin yhteen kuin tahdistamaton tekeminen ja tahdistamaton suunnittelu.
Tahtituotanto vaatii hankkeen alkupäässä enemmän työnsuunnittelua, hankintojen suunnittelua ja materiaalivirtojen hallintaa kuin perinteinen rakentaminen, mutta kun tämä vaihe ja tahtituotantoon olennaisesti kuuluva uudelleensuunnittelu hoidetaan hyvin, vältytään rakennushankkeen loppupään kiireiltä. Tuossa ”loppusodassa” aikataulu kurotaan Olli Seppäsen mielestä usein väkisin kiinni rahasta, laadusta ja työviihtyvyydestä piittaamatta.
Läpimenoajat eivät ole vielä nopeutuneet
Mielenkiintoinen kysymys on, millä tavalla tahtituotanto ja yhteistoiminnalliset toteutusmuodot ovat vaikuttaneet rakentamisen tuottavuuskehitykseen. Yksittäisissä projekteissa on tahtituotannon avulla päästy kymmenien prosenttien parannuksiin läpimenoajoissa, mutta onko tällä ollut vaikutusta rakennusliikkeen keskimääräiseen läpimenoaikaan?
Building 2030 -konsortiossa laadittiin mittauskriteerit, joilla työmaita tapahtunutta kehitystä arvioitiin vuosina 2020 ja 2021. Mittausta on tehdä vuosittain. Jo ensimmäinen mittaus osoitti, että yritysten toiminnan luotettavuus, kuten aikataulussa pysyminen ja luovutusten virheettömyys ovat parantuneet. Peräti 91 prosenttia kohteista oli aikataulussaan, mikä on Seppäsen mukaan kansainvälisestikin huipputulos, sillä monissa maissa keskiarvo on vain noin 50 prosenttia.
”Ehkä se kertoo myös aikataulujemme löysyydestä”, hän arveli kertoessaan tuloksista viime syksynä.
Tahtituotanto ei vielä näkynyt projektien keskimääräisissä läpimenoajoissa. Ne olivat jopa pidentyneet, mitä tosin Seppäsen mukaan selitti se, että toisella kerralla mukana oli huomattavasti enemmän projekteja. Talonrakentamisessa on jämähdetty noin 70 viikon läpimenoaikaan, kun tavoitteena on saada se vuosikymmenen loppuun mennessä pudotettua 40 viikkoon. Aika on laskettu perustusten päältä luovutukseen.
Alan haasteena onkin tahtituotannon onnistumisten monistaminen perustuotantoon ja siihen, miten uniikeissa kohteissa, kuten kouluissa ja päiväkodeissa, toimintaa saataisiin parannettua. Niissä oli kaikilla mittareilla mitattuna eniten ongelmia. Niihin on usein yritetty hakea apua yhteistoiminnallisista toteutusmuodoista.
Asuntopuolella tahtituotannon oppeja on ollut helpointa siirtää työmaalta toiselle. Toimistopuolella tämä on ollut vaikeampaa. Varsinkin tahtituotannon vaatiman ennakkosuunnittelun tärkeys saatetaan Elfvingin mukaan aliarvioida. Siinä tapahtuvat puutteet sitten kertautuvat, kun jokaisen tahtivaiheen pitää olla kerralla valmis.
Skanskan etuna on se, että sillä on oma aikataulutiimi, joka antaa koulutustukea ja jo tarjousvaiheessa sparraa projektit. Elfvingin mielestä oppien siirto ei siksi ole niinkään suuri haaste kuin ambititiotason alhaisuus, mitä selittää epäonnistumisen pelko.
”Meidän pitäisi uskaltaa olla aikataulujen suhteen vielä kunnianhimoisempia.”
Tahtituotannon kehittämisessä Elfving näkee vielä kaksi haastetta. Ensimmäinen niistä on se, että detaljisuunnittelu pitää tahdistaa tahtituotantoon. Toinen on materiaalilogistiikka. Siellä on paljon tehtävää.
”Tahti pakottaa asennusnyytteihin eli tuodaan vain se määrä materiaalia mitä siinä tahtialueella asennetaan kerrallaan.”
Joiltakin osin Skanska oli materiaalilogistiikassa nykyistä pidemmällä jo vuonna 2006, kun Reimantornia rakennettiin Espoossa. Siellä jokaisen yksittäisen betonielementin ja ikkunan kulkua rakennusketjussa työmaalle pystyttiin seuraamaan digitaalisesti. Silloinen Nokian kanssa kehitetty järjestelmä jäi kuitenkin hyödyntämättä. Silloisella tekniikalla sitä ei pystytty edullisesti skaalaamaan, mutta nyt se olisi mahdollista.
Tahtituotanto ohjaamaan liiketoimintaa
Heinonen muistuttaa, että yksittäisten työmaiden hyvistä tuloksista huolimatta tahtituotannossa ollaan vielä ihan alkuvaiheessa.
”Tahti on hyvin pitkälti ollut työmaan tahtia. Suhteessa siihen, mitä vaikka laivojen hyttirempassa tehtiin tai mitä se voisi olla matkalla kohti teollisempaa ja tuottavampaa, laadukkaampaa, turvallisempaa ja työympäristönä miellyttävämpää rakentamista, ollaan tehty vasta pieniä juttuja työmaalla, ja sielläkin enimmäkseen vasta sisätyövaiheessa.”
Tahtituotanto voisi Heinosen mukaan luoda pohjan yrityksen koko tuotantostrategialle. Tämä voisi näkyä muun muassa talotekniikan esivalmistuksen lisäämisenä sekä tuotantoa tukevina suunnitteluratkaisuina.
Jo vuoden 2015 LCI-seminaarissa Heinonen opasti rakentajia, että tehokkuus ja tahtituotanto pitää ajatella strategiana. ”Jos asiakas olisi ajatellut laivaremontteja kustannussäästöjen kautta, leanin soveltaminen olisi jäänyt yhteen tai kahteen laivaan. Alkuvaiheessa läpimenon nopeutuminen vaatii lisäresursseja, mutta myöhemmissä remonteissa myös resurssien käyttö väheni, vaikka läpimeno nopeutui huimasti”, hän kertoi Kaisa Salmisen tekemässä jutussa.
Heinosen visiona on, että läpäisyaikojen lyhenemisen ja hankkeiden tahtiin ketjutuksen kautta voidaan siirtyä kohti virtaavaa massatuotantoa, jossa yksittäiset nopeat junat korvaavat liiketoimintayksiköiden sisäiset samanaikaiset työmaat. Tähän päästään solmimalla pitkiä kumppanuuksia, jotta ihmisten vaihtuvuus saadaan pysymään pienenä ja ihmisten kehittyminen ja toiminnan parantaminen saadaan jatkuvaksi. Tämä ei onnistu ilman, että puututaan nykyiseen toimintakulttuuriin, jossa jokaiseen projektiin pyritään hankkimaan halvimmat aliurakoitsijat.
Muutamat kärkiyritykset ovat jo tällä tiellä eli niissä tahtituotantoa ei mielletä enää pelkästään yksittäistä työmaata koskevaksi asiaksi, vaan se saattaa ohjata koko liiketoimintayksikköä. Heinonen mainitsee esimerkkinä Respect Projectin, joka ottanut tahtituotannon käyttöön kaikissa linjasaneerauksissa.
”Sen omistajat valitsivat ennakkoluulottomasti voittavan strategian ja uskaltavat sitoutua ja panostaa ammattiurheilijan otteella.”
Heinosen mielestä aika olisi jo kypsä sille, että tahtituotantoon tulisi siihen erikoistuneita yrityksiä, jotka voisivat ottaa kokonaisvastuulleen esimerkiksi asuntojen tai toimistojen sisätyöt. Se toisi harjaantumista ja kehitysintoa toimintaan. Heinonen pitää tämä mallin suurimpina jarruina rakennusliikkeiden keskijohtoa, joiden reviireihin siinä puututtaisiin. Heidän tehtävänään on ollut alaurakoiden palastelu ja integrointi.
Toinen hidaste tahtituotannon kokonaisvastuumallille on se, että sille on vaikea saada riittävää jatkuvuutta. Edes isolla rakennusliikkeellä, jolla on puolen miljardin euron tonttivaranto, asuntotuotanto ei ole tasaista. Se on nähty viimeisen vuoden aikana hyvin konkreettisesti. Tasaiseen kysyntään ei ole päästy edes laivahyttien remonteissa, sillä covid romahdutti moneksi vuodeksi markkinat. Se johti siihen, että hyttiremonttien kokeneet tiimit hajosivat.
Helpoiten jatkuvuus onnistuu isojen kiinteistönomistajien, kuten Hoasin ja Asuntosäätiön korjaustoiminnassa. Ne ovatkin lähteneet tahtituotantoa hyödyntäen ketjuttamaan omia asuntokorjausprojektejaan. Hoasilla tahtituotantoa käytetään sekä raskaissa perusparannuksissa että kevyemmissä viihtyvyyskorjauksissa. Kuitenkin esimerkiksi vesikattotyöt ja yhteistilat ja ulkotyöt tehdään tahtituotannosta erillään. Tahdit laaditaan yleensä erikseen märkätiloihin ja kuiviin tiloihin huolehtien siitä, etteivät ne vaikeuta toisten suoritusta.
Hoasin rakennuttajapäällikkö Laura Pääkkösen mukaan tahtiaikataulun avulla asuntokohtaisia läpimenoaikoja sekä koko kohteen läpimenoaikoja on saatu lyhennettyä merkittävästi, vaikka korjauksia tehdään yleensä siten, että asuminen on mahdollista jokaisena päivänä. Esimerkiksi Viikin Maakaaressa Renevon teki viihtyvyyskorjauksia siten, että yhden asunnon läpimenoaika oli kahdeksan päivää. Kahtena vilkkaimpana päivänä asunnossa tehtiin kuusi eri työvaihetta. Jos asunnossa on sauna, venyy läpimenoaika maksimissaan kymmeneen päivään. Viiden kohteen perusparannusallianssissa asuntokohtainen läpimenoaika vaihteli 23–35 päivään.
Lue lisää: 2018 Hoasin tahtiaikataulutuksessa yksi asunto korjataan 25 päivässä
Vertailutietoa norjalaisten kanssa
Vaikka tahtituotanto tuotiin Suomeen ulkomailta, lähinnä Saksasta ja Amerikasta, alkaa Suomi olla Jan Elfvingin mielestä jo yksi tahtituotannon ja ylipäänsä aikatauluhallinnan kärkimaista. Elfving tuntee hyvin Amerikan tason, sillä hän oli siellä 1990-luvun lopulla ja 2000-luvun alussa tekemässä väitöskirjaansa.
”Vaikka Kaliforniassa on muutamia maailman huippuyhtiöitä, jotka ovat hyvin pitkällä integroiduissa rakennusprojekteissa ja tahtituotannossa, ei tuo mallia ole Amerikassaan yleinen ja itse asiassa Suomessa tahtituotanto alkaa olla enemmän rutiinia kuin siellä”, Elfving sanoo.
Skanskan Mikko Borg sanoo Vuosaaren tornitalojen kokemusten pohjalta, että tahtituotannossa ja sen vaatimassa pystylogistiikassa suomalaisilla olisi jo opiksi annettavaa myös konsernin kollegoille eri maissa.
Pohjoismaiden sisällä tietojen vaihto on aktiivisinta. Ruotsalaisia kiinnostaa suomalaisten erinomainen aikatauluosaaminen. Paikka-aikakaavio vinoviivoinen ei ole ruotsalaisille tuttu eivät he käytä vielä tahtiaikataulukaan. Sen sijaan norjalaiset aloittivat tahtituotannon opettelu jo hieman ennen suomalaisia, esimerkiksi Veidekke vuonna 2010 yhteistyössä Porsche Consultingin kanssa.
Vuonna 2016 norjalaiset uskaltautuivat käyttämään tahtituotantoa isossa sairaalahankkeessa. Projekti osoittautui kuitenkin haastavaksi ja vain kolmannes työpaketeista valmistui aikataulussaan. Takaiskuista ei kuitenkaan lannistuttu ja nyt kokemuksia halutaan vaihtaa suomalaisten kanssa.
Skanskan tahtituotantoasiantuntija Pekka Kujansuu siirtyi puolitoista vuotta sitten Norjaan viemään sinne suomalaista tahtituotanto-osaamista ja hakemaan sieltä samalla oppia Suomeen. Norjassa muutamat suuret yritykset, kuten juuri Veidekke, ovat kehittäneet tahtituotannon osaamistaan sisäisesti, ja rahalliset panostukset ovat olleet isoja. Tahtituotanto ei Kujansuun mukaan ole Norjassa ollut kuitenkaan samanlaisessa koko alaa koskevassa nosteessa kuten Suomessa, jossa eri kokoiset rakennusliikkeet ovat laajalla skaalalla kehittäneet koko alan osaamista pienistä saneeraushankkeista suuriin alliansseihin. Tässä Building 2030 -konsortion rooli on ollut iso.
”Olli Seppäsen luoma Building 2030 ja siitä syntynyt kollektiivinen panostus lean-rakentamisen osaamisen kehittämiseen. Tämä näkyy erityisesti tahtituotannon teemoista tehtyjen diplomitöiden ja niistä laadittujen konferenssi- ja Journal-papereiden kautta. Suomessa on pystytty luomaan ainutlaatuisella tavalla kehitystä eri tasoilla, jotka ovat myös vuoropuhelussa toistensa kanssa”, Kujansuu sanoo.
Hän on itse tästä hyvä esimerkki, sillä TTY:llä tietojohtamista opiskellut Kujansuu pääsi tekemään diplomityötä osana Building 2030:n tutkimushanketta. Vertailutietoa tahtituotantoon haettiin vierailujen ja diplomitöiden kautta sekä Kaliforniasta että Saksasta. Samalla eri yrityksissä työskennelleet diplomityöntekijät pääsivät vaihtamaan kokemuksiaan. Kujansuu tutustui Kaliforniassa DPR:n käyttämään tahtimenetelmään, jossa tahtituotannon lähtökohtana on tahtiaikasuunnittelu (takt time planning), jonka avulla työlle luodaan jatkuva virtaus. Saksassa puolestaan tahtimenetelmä jaetaan tahtisuunnitteluun ja tahtikontrolliin. Tahtisuunnittelulla tarkoitetaan sitä prosessia, jossa projekti jaetaan tahtialueisiin, työvaiheisiin ja tahtiaikaan. Tahtikontrollilla tarkoitetaan niitä toimenpiteitä, joilla tahtisuunnittelussa määriteltyjä tahtialueita, työvaiheita ja tahtiaikaa seurataan. Suurena ajurina tahtimenetelmien hyödyntämisessä esimerkiksi BMW:llä on ollut autotehtaiden tuotannon käynnistäminen mahdollisimman nopeasti.
Skanskalle tehty diplomityö ”Rakentamisen aikataulutuksen kehitysmahdollisuudet tahtimenetelmien avulla” valmistui vuonna 2018. Kujansuun tavoitteena on tehdä tahtituotannosta myös väitöskirja. Osin siitäkin syystä häntä kiinnosti katsoa, millaista tahtituotantoa Norjassa harjoitetaan. Päätyönä on ollut toimiminen aikatauluasiantuntijana Skanska Oslon toimitilayksikössä. Hän on myös ollut mukana Skanska Norjan ensimmäisessä tahtituotantokohteessa Oslo Storbylegevaktin sairaalaprojektissa, joka valmistui tänä keväänä.
Kyseisen hankkeen tilaaja oli ilmaissut kiinnostuksena tahtituotannon käyttöön hankkeessa. Siksi Kujansuu kävi yhdessä kollegansa Antti Talon kanssa pitämässä vuonna 2019 projektin kehitysvaiheen henkilöstölle muutaman päivän koulutuksen sekä projektiin keskittyneen työpajan. Se oli monelle ensimmäinen kosketus tahtituotantoon. Yhteistyö jatkui vierailun jälkeenkin.
Sairaalaprojektissa tahtituotannon hyödyt nousivat esiin erityisesti lopun testausvaiheessa. Tuotanto suunniteltiin toiminnallisten alueiden ja taloteknisten järjestelmien ehdoilla. Kehitysvaiheessa laadittu tahtituotantosuunnitelma myös paljasti sen hetkiset suunnittelupuutteet ja järjestelmien rajapintojen ristiriitaisuudet. Tämä mahdollisti näiden ristiriitojen korjaamisen suunnitelmiin hyvissä ajoin ennen tuotannon aloitusta, joka edesauttoi testausvaiheen aikaista aloitusta.
Hankkeessa käytettiin suunnittelunohjauksessa digitaalista post it- lappuohjelmistoa ja tuotannossa kahta eri aikatauluohjelmaa sekä 360-kuvaustyökalua.
”Kahden erillisen aikatauluohjelman käyttö lisäsi manuaalisen työn määrää, koska ohjelmat eivät keskustelleet keskenään vaan tilannepäivitykset piti tehdä käsin. 360-kuvaus helpotti tahtialueiden edistymisen valvontaa sekä tilannekuvan dokumentointia. Kohteen aikana tehty 360-kuvaustyökalun tekoälysovelluksen pilotointi taas antoi toivoa manuaalisen työn vähenemisestä tulevaisuudessa”, Kujansuu kertoo.
Hanke on opettanut suunnittelunohjauksen ja siihen liittyvän tilannetiedon tärkeyden. Siinä olisi Kujansuun mukaan parannettavaa niin Suomessa kuin Norjassakin.
Suomen etuna tahtituotannon soveltamisessa Kujansuu pitää sitä, että meillä on pitkä kokemus paikkaan ja aikaan sidotuista vinoviiva-aikatauluista. Niistä loikka tahtituotantoon on helpompi kuin perinteisestä Gantt-aikataulusta, jota muun muassa ruotsalaiset ja norjalaiset käyttävät.
Suomessa tahtituotannon kehitystyö on ollut avointa ja tietoa on jaettu hyvin eri osapuolten kesken. Kun aliurakoitsijat ovat jo ehtineet nähdä eri pääurakoitsijoiden ja tilaajien tahtituotantotyömaita on tämä yhdessä tuon avoimuuden kanssa auttanut niiden osaamisen ja uskalluksen kehittymisessä.
”Mielestäni Building 2030-ryhmän asiantuntijoiden kanssa luomamme tahtituotannon maturiteettitaso-malli luo selkeät askeleet tahtituotanto-osaamisen kehitykselle yrityksen sisällä ja sitä ohjenuorana käyttäen pyrin täältä tuomaan erityisesti suunnittelunohjaukseen liittyviä hyviä käytäntöjä osaksi tahtituotantoprosessiamme.”
Maturiteettitaso-malli toimii jo vertailussa hyvin. ”Suomessa on Norjaa vankempi pohja tuon mallin 1 ja 2 tason osaamisessa ja tahtituotannon perusteissa”, Kujansuu sanoo.
Norjassa on kuitenkin monia asioita, joista kannattaa ottaa mallia myös Suomessa.
”OSBL hankkeella korostui tarkka aikataulun valvonta ja dokumentointi ja sitä oli myös OpenSpacen AI-sovelluksen avulla yritetty automatisoida ja tämä oli onnistunut. Näitä hyviä ja onnistuneita uusia käytäntöjä, jotka helpottaisivat työmaan arkea sekä dokumentointia tulisi mielestäni lisätä. Myös aliurakoitsijoiden aikaisempi osallistaminen osoitettiin täällä jälleen kerran todella toimivaksi.”
Sekä Norjan että Suomen tahtituotantohankkeissa suurimmaksi onnistumistekijäksi nousevat Kujansuun mukaan informaation virtaus ja innostava, motivoiva johtamiskulttuuri.
”Tätä voi kutsua tiedolla johtamiseksi enkä sillä tarkoita pelkästään datan virtaamista ohjelmistoissa vaan sitä, että oikeat henkilöt ovat oikeissa rooleissa tekemässä oikeita asioita ja heitä osataan johtaa tavalla, jolla heidän osaamisalueet tukevat ja täydentävät toisiaan. Lyhyesti sanottuna jokaisen hyvän tahtiprojektin takana on ja tulee olemaan toimiva projektiorganisaatio, joka toimii joukkueena.”
Kujansuu kertoo, että digityökaluja koodaavia yrityksiä on Norjassa huomattavasti Suomea enemmän ja niihin löytyy sekä kiinnostusta että rahoitusta. Hyvä esimerkki on Congridin ostaminen Norjaan muutama vuosi sitten.
Tahtiajoissa ei ole juurikaan eroja Suomen ja Norjan välillä. Suurissa hankkeissa viikon tai puolen viikon tahtiaika on yleisin. Asuntokohteilla käytetään myös päivän tahtiaikoja.
Isoissa hankkeissa lyhyempiä tahtiaikoja rajoittaa merkittävä työntekijöiden pendelöinti erityisesti Oslon alueella. Useat rakennusalan työntekijät ja osa toimihenkilöistä tekevät nelipäiväistä työviikkoa, kun taas talotekniikka-alan työntekijät tekevät yleisemmin viisipäiväistä viikkoa.
”Tietysti vakioidummassa prosessissa resurssien eri työajat voitaisiin ottaa huomioon muun muassa esivalmistuksen avulla, jolloin tämä haaste helpottuisi.”
Suomalaisilla tahtituotantotyömailla on toistuvassa tuotannossa päästy jo yhtä hyviin ja parempiinkin läpimenoaikoihin kuin Kaliforniassa. Tarkempien vertailujen teko on kuitenkin vaikeaa, koska yritykset eivät ole olleet halukkaita avaamaan projektitietojaan. Edes Suomen Skanska ei halunnut tarkkoja tietoja julkisuuteen. Veidekke ja Porsche Consultig tekivät muutama vuosi sitten yksittäisiä julkaisuja läpimenoaikojen lyhenemisistä, mutta laajempaa katsausta siitä, millaisiin läpimenoaikoihin on päästy ei Norjassakaan ole. Building 2030 -hankkeessa tällaisen vertailun teko voisi Aleksi Heinosen mukaan olla mahdollinen.
Lisätietoa tuottavuuden parantamisesta, leanista ja tahtituotannosta
Lean ja tuottavuuden parantaminen:
Liverpoolin yliopiston professori Arto Kiviniemi on BIM-osaamisen kansainvälinen guru
2013 Sakari Pesonen: Sopupeli kannattaa
2015 Leikkaussalien asiantuntija Antti Peltokorpi rakentamistalouden professoriksi Aaltoon
2015 Rakentajat voisivat ottaa oppia leikkaussalin tiimityöstä
2017 Rakennusliike ei enää rakenna vaan pelkästään ostaa alaurakoita
2018 Juha-Matti Junnonen: Yhteistyön puute haittaa hyvää tuotannonsuunnittelua
2018 Amerikkalainen Katerra aikoo myllätä rakennusalan
2019 Välivarastointi sujuvoitti Kämpin työmaan logistiikkaa
2019 Sisäpaikannusprojekti ICons kehitti paikannusteknologiaa ja selvitti työmaiden hukkaa
2019 Esivalmistus lisäsi tehoa ja laatua – talotekniikkatoimituksiakin teollistetaan
2019 Modulsin talotekniikkamoduuli säästää aikaa ja tilaa
2019 Kypäräkamera kertoi mitä työpäivän aikana oikeasti tehtiin ja mihin kaikkeen aikaa hukkaantui
2019 Onko Building 2030 ollut pelkkää hukkaa, pysyvätkö rakentajat koskaan tahdissa?
2020 Koruton tutkimustulos: Hukka ja tyhjäkäynti on normiarkea rakennustyömailla
2020 Talonrakennusteollisuus: Lean innostaa kaikenkokoisia yrityksiä
2020 Joonas Lehtovaara ja Ville Teräväinen haluavat pois armeijamaisesta johtamisesta
2021 Katso mihin muuhun kuin varsinaiseen työntekemiseen talotekniikka-asentajien työaika kuluu
2021 Firan Jussi Aho on rakentamisen filosofi, joka ennustaa alalle suurta käännettä
2021 Yhteistoiminnallisuutta ajava Lauri Merikallio: ”Siiloissa ja poteroissa on yhä tungosta”
2022 Antti Peltokorpi: Tarjolla heti poimittavia hedelmiä tate-urakoinnin haasteisiin
2022 Jättimäinen tutkimushanke Building 2030 tuottaa tuloksia myös käytännön tasolla
Tahtituotanto:
Porschen, Boldtin ja Veidekken kokemuksia tahtituotannosta rakentamisessa
2017 Juha Salminen: Lisää tuottavuutta digillä vai seinälapuilla?
2018 Consti tähtää läpimenoaikojen lyhentämiseen
2018 Hoasin tahtiaikataulutuksessa yksi asunto korjataan 25 päivässä
2019 Asunto- ja toimistokorjausten ajasta lähes puolet pois leanin keinoin
2019 Lipasen rakensi Prisman BMW:n tahtituotanto-opeilla
2019 Asuntorakentamisen sisätyöt nopeutuivat kolmanneksella autoteollisuuden opeilla
2019 Arcadan asunnot valmistuvat pikatahtia Haahtela tahtituotannossa
2019 Juha Salminen: Uutta tahtituotantokulttuuria luomassa
2019 Tahtituotanto tukee esivalmistuksen käyttöä
2019 Fira pyrkii ulkomaille tahtiajalla ja modulaarisella rakentamisella
2019 Rakennustyömaa on kuin tinderi, aina tulee uusi kumppani ja yhteinen tahti voi olla hakusessa
2019 Building 2030 testasi tahtituotannon toimivuutta pilottiprojekteissa
2019 Mistä puhumme, kun puhumme tahtituotannosta?
2021 Juha Salminen: Mitä uutta tahtituotanto tuo rakentamisen tuotannonohjaukseen?
2021 Tahtituotannossa työnjohtaja nukkuu yönsä hyvin
2021 Olli Seppänen selvitti, kuinka paljon hukkaa talotekniikka-asentajien työaikaan sisältyy
2021 Asuntosäätiö kehittää tahtituotantoa hyödyntävää korjausrakentamisen mallia
2021 Haahtela viritti Project Avenuen korjaushankkeen neljän tunnin tahtiin
2021 YIT aikoo leikata asuntorakentamisen rakennusajoista 20 prosenttia pois
2021 Tahtituotanto teki läpimurron rakentamisessa vuonna 2020
2022 Jussi Aho: Tahtituotanto tahdittaa tuottavuuden kasvuun
2023 Joonas Lehtovaara: Suorituskykyä tahtituotannolla ja hajautetulla päätöksenteolla
Tätä artikkelia on kommentoitu 2 kertaa
2 vastausta artikkeliin “Pari puhelinsoittoa mullisti rakentamisen – tahtituotantoon lähdettiin Porschen ja risteilijäalusten vauhdittamana”
Tietokatkoksen vuoksi sain Skanskan Norjassa työskentelevän tahtiaikatauluasiantuntijan Pekka Kujansuun haastattelun juttuun vasta nyt. Ison sairaalahankkeen Oslo Storbylegevaktin tilaaja oli kiinnostunut tahtituotannosta, joten Kujansuu kävi esittelemässä sitä vuonna 2019 norjalaisille kollegoilleen. Korona-aikana hän osallistui hankkeeseen etänä ja on nyt puolitoista vuotta paikan päällä aikatauluasiantuntijana ja samalla myös koko Skanska Norjan tuotannon suunnittelu-kehitysyksikön jäsenenä.
Vertailu Norjaan on mielenkiintoinen, sillä Veidekke aloitti tahtituotannon opettelun jo vuonna 2010 eli paljon ennen suomalaisia. Muutamien suurten rakennusliikkeiden panostukset tahtituotantoon ovat olleet rahallisesti isot. Yksittäiset toimijat ja yritykset ovat kehittäneet tahtituotannon osaamistaan sisäisesti Porsche Consultingin ja Niklas Modigin oppien mukaisesti. ”Tätä on lean” kirjan kirjoittaja Modig on perehtynyt erityisesti Toyotan tuotantofilosofian soveltamiseen.
Samanlaista laajaa, koko alan osaamistasoon tähtäävää ilmiötä Norjassa ei kuitenkaan ole nähty tahtituotannon osalta kuin Suomessa. Yksittäisessä Lean-rakentamisen polussa ollaan kuitenkin jopa Suomea edellä. Se tarkoittaa suunnittelun ohjausta ja johtamista yhdessä tietomallipohjaisen suunnittelun kanssa, jossa vakioidun valmiusasteen laajamittainen käyttö on pitkällä. Tätä on edesauttanut useiden yritysten tiivis yhteistyö Stanfordin Martin Fischerin kanssa. Hänen laitoksensa VDC-koulutukset (Virtual Design and Construction) ovat olleet erittäin suosittuja. Skanska Norjan henkilöstöä on osallistunut siihen useina vuosina. Tämä näkyy nyt vakioidussa suunnittelunohjauksen prosessissa, sen osaamisessa sekä yksittäisten osaajien määrässä. Myös digitaalisuuteen panostamisessa norjalaiset ovat pitkällä ja rahaakin riittää, mistä hyvänä esimerkkinä on Congridin osto.
En käsitellyt jutussa tarkemmin tahtituotantoon soveltuvaa softaa, koska kehitystyö tuntuu olevan vielä alkuvaiheessa ja selviä lastentautejakin on havaittavissa. Yksikään softa ei ole vakiintunut vielä sellaiseen asemaan mikä Congridilla on laatupuolella. Yhteensopivuus Congridin kanssa on siksi yksi ohjelmistotyön tavoitteista. Se että norjalaiset ostivat juuri Congridin kertoo norjalaisten panostamishaluista. Toivottavasti seuraavaa menestysyritystä ei heti myydä vaan se lähtee itse viemään vaikkapa tahtituotanto-osaamistaan. Silloin kehitystyökin pysyy virkeänä.
Jutussa kerrotaan tahtituotanto-ohjelmiin liittyvistä vaikeuksista. Juha Salmisen mukaan ongelma johtuu usein siitä, että iso osa tahtituotannossa käytettävistä ohjelmista on perinteisiä aikatauluohjelmia. Amerikassa on paljon last plannerin ideologiaan perustuvia ohjelmia, joihin siinä vaiheessa kun tahtituotanto tuli muotiin, tehtiin jokin ominaisuus jolla saatiin tahtiaikataululta näyttäviä näkymiä, eli pilkottiin aikatauluja pieniin säännöllisiin osiin. Mutta ne toimivat edelleen kuin perinteiset aikataulut, joissa kukin viiva on yksittäinen tehtävä.
Jonkinlainen tahtituotanto-ominaisuus sisältyy useimpiin aikatauluohjelmiin, mutta onko se toimiva vai päälleliimattu on toinen asia.
Uudet ohjelmat on tehty paremmin tahtituotannon tarpeisiin. Jutussa kerrottiin Skanskan ja Firan kehittämästä softasta. Sitedrivessäkään lähtökohtana ei ollut tahtituotanto vaan se tuli kuvaan myöhemmin. Tahtituotantosovellus on sen verran tuore, että Vuosaaren tornitalohankkeita aloitettaessa se ei ollut vielä käytettävissä. Jussi Aholla tuntuu olevan kunnianhimoa vientituotteiden kehittämiseksi.
Ensimmäinen pelkästään tahtituotantoon kehitetty ohjelmisto Suomessa on Mestamaster. Se käynnistyi Constin kehitystoiminnasta. Vastaava työnjohtaja Mikko Hell innostui tahtituotannosta jo vuonna 2017. Hän näki tuotannon ohjauksessa kehittämistarpeita, joita ratkomaan hän perusti työkaverinsa kanssa Mestamasterin. Tohtori Juha Salminen on mukana toiminnassa hallitustyöskentelyn kautta.
Mestamaster ei ole kaiken kattava aikatauluohjelma vaan se keskittyy tahtituotantoon. Yleisaikataulussa tahtijuna voi olla vain yksi viiva, jota sitten tarkemmin ohjataan omalla softalla.
Mestamasterissa jokainen tuotantojuna on yksi suunnitteluyksikkö eli ns. ”riippuvuuspuu”. Kun tuotantojunaan tehdään muutoksia, ne heijastuvat heti kaikkiin saman riippuvuuspuun juniin. Näin tahtijunaa voidaan koko ajan säätää ja kehittää paremmaksi ilman että se on ylettömän työlästä, mikä on perusongelma niin exceleissä kuin perinteisissä aikatauluohjelmissa, joissa jokaiseen aikataulutehtävään pitää tehdä muutokset yksittäin.
Aleksi Heinonen kertoi jutussa, että digitaalisten työkalujen ongelmana on ollut se, etteivät koneiden tehot riitä ajamaan edes tavanomaisten projektien tahtiaikatauluja megaprojekteista puhumattakaan. Jo pienellä putkiremonttityömaalla on muutama tuhat solua tahtiaikataulussa. Ongelma moninkertaistuu megahankkeissa, joissa digitaalisuuden tarve olisi suurin. Manuaalisesti lähes päivittäisiä muutoksia aikatauluun on liian raskas tehdä.
Juuri tahtijunan säätämisen ja ylläpidon työläys on ollut keskeinen pettymyksen aihe tahtituotantosoftia.
Periaatteessa tahtituotanto ei vaadi kohteelta suurta toistuvuutta. Toistuvuus kuitenkin helpottaa hallittavuutta. Juha Salmisen mielestä tahtituotantoa ei kannata yrittää oikeaoppisesti soveltaa kohteisiin, joissa ei ole riittävästi toistoa, juuri sen takia että tahtijunia tulee monta erilaista, ja ylläpidon työläys vain kasvaa, mikä vie pohjaa tahtituotannon hyödyllisyydeltä. Pohjimmiltaan tahtituotanto on nimittäin aikataulun yksinkertaistamista; suunnitellaan kerran kunnolla ja sitten toistetaan sitä.
Allianssihankkeet synnyttivät ison määrän konsulttitoimistoja, joista osa jopa harjaannuttaa (juuriharjaa) tarjoajia pärjäämään kilpailun työpajoissa tai pyörittää tätä työpajatoimintaa. Tahtituotanto on synnyttänyt samanlaista konsultointia. Osin siitäkin syystä huoli siitä, että tahtia tungetaan sellaisiinkin hankkeisiin, joihin se ei kovin hyvin sovellu, on aiheellinen.
Vison on tunnetuin tahtituotantoa tukevista ja edistävistä konsulttitoimistoista. Lean-hankkeista ja alliansseista sen perustaja Lauri Merikallio innostui asuessaan jonkin aikaa Amerikassa, jossa hänen vaimonsa Tarja teki betonirakentamisen väitöskirjaa. Tänään vaimollakin betoni on vaihtunut leaniin ja työpaikka Visoniin.
Anssi Koskenvesan perustama Mittaviiva on yksi pisimpään toimineista leaniin ja erityisesti last planneriin perehtyneistä toimistoista.
Yksi uusista tulijoista on Niko Oksan johtama Tahcon. Mestamasterin tavoin Tahcon on tuotannon ammattilaisten perustama yritys, joka on erikoistunut tahtituotannon projektinjohtoon, konsultointiin ja valvontaan.